(1）ガバナンス

　当社グループはサステナビリティに関する重要事項について、経営会議及び取締役会で審議・決議しています。また、1995年以降、執行役を中心に構成する常設の経営機構であるパイロット会議において、月１回２時間、当社グループの基本戦略「DISCO VALUES」の策定や改定、組織文化等の広義のコーポレートガバナンス課題、中長期のサステナビリティ戦略等の組織経営課題を集中的に討議しています。また、このパイロット会議は、常勤の監査委員がオブザーブ参加しています。Missionの実現を目指す上での中長期のマイルストーンである「DISCO VISION」は中期経営計画に相当しますが、サステナビリティ課題も織り込んで策定しており、毎月経営会議（執行役会）において、その進捗が報告・議論され、問題が発見された場合には施策の修正等を議論しています。加えて、進捗については、取締役会において報告されています。

(2）戦略

①価値観の共有と徹底

当社グループのサステナビリティ戦略の中核は、「DISCO VALUES」です。この「DISCO VALUES」は、Mission、Targetといった大局的な方向性を定めるものから、上記の「成長」の定義を定める基本原則、実務的な場面においてMission、Targetに沿った判断や行動ができるように日常化すべき価値観を言語化したマネジメント ガイドラインズ、倫理規程、ディスコらしい製品をつくる上での起点となるコンセプトを定めたディスコズ プロダクト アイデンティティ等の複数の編から構成されています。

また、上記のマネジメント ガイドラインズは「経営全般」「人的資源」「商品」「創る」「造る」「カネ」「買う」「売る」「組織」「社会との関係づくり」「企業文化」等の複数の章と200以上のステートメントから構成され、人的資本、製造資本、財務資本、知的資本、社会・関係資本、自然資本に関する経営の考え（当社の価値観）が示されています。そして、1995年から継続するパイロット会議において、経営陣が各自の言葉で討議し構築したこれらの価値観を当社グループ全体に共有し徹底することによって、当社グループのサステナビリティ戦略の基盤づくりを推進しています。

＜価値観の共有と浸透のために＞

a.「DISCO VALUES」の浸透活動

「DISCO VALUES」の学習と一体感の高い組織づくりを狙いとして、「ディスコ ラウンドアップ システム」という、階層別のワークショップ形式の研修を実施しており、従業員は入社時に加えて、年１回このワークショップを受講します。また、部署毎、チーム毎などの職場単位で、「バリュー スタディミーティング」という「DISCO VALUES」の勉強会を実施しています。

b.社長タウンミーティング

毎月、本社、そして製造拠点である広島県の呉工場、桑畑工場、長野県の茅野工場に代表執行役社長が赴き、約２時間、当社グループの価値観、マネジメントの考え、従業員に求めるアクション等についてのプレゼンテーションを行う、社長タウンミーティングを実施しています。コロナ禍においては、ライブ中継及び録画配信され、リモートでも視聴可能な環境を構築しました。従業員からの質問等に対しては、代表執行役社長が次回以降のタウンミーティングにおいて回答し、会社の価値観・方針等に対する理解を促進しています。

②「DISCO VISION」

上記のグループ全体での価値観の共有や徹底という基盤づくりの上で、「DISCO VISION 2030」に織り込まれたサステナビリティ重要課題や、その他の施策を推進しています。なお、サステナビリティ重要課題は、下表のとおりです。

(3）リスク管理

サステナビリティ課題に関するリスクは、中期経営計画にあたる「DISCO VISION」の策定時に考慮しています。具体的には、まず、パイロット会議において、専門部署から報告された近年のサステナビリティ課題を認識した上で、事業課題やサステナビリティ課題について、リスクや機会の観点から重要性評価を行い特定した重要課題を「DISCO VISION」の草案に反映します。また、この 「DISCO VISION」は、経営会議、取締役会の審議を経て決定され、その後は毎月の取締役会において進捗が報告されます。その他、気候変動等の自然資本に関するリスクは、全社環境委員会において審議され、適宜、経営会議、取締役会に報告されます。加えて、その他の新たなサステナビリティ関連のリスクは、専門部署から経営陣に報告される体制を構築しています。

(4）指標及び目標

上記を含めたサステナビリティに関する重要課題及びトラッキング指標と目標は、「DISCO VISION 2030」に織り込まれています。また、その詳細は２「サステナビリティに関する考え方及び取組」(2）戦略 ②「DISCO VISION」に重要課題と合わせて記載しております。

・戦略

①基本的な考え方

当社グループの企業理念である「DISCO VALUES」マネジメントガイドラインズの「人的資源」という章において、「企業の実態をつくるのは、そこで活動する人であり、企業の質を決定づけるのは人的資源の質である」と明記しています。つまり、従業員はイノベーションを生み出し、顧客をはじめとする全てのステークホルダーとの関係性を構築する存在であり、当社グループの持続的な成長を支える、きわめて重要な資本であると定義しています。そして、一人ひとりが能力を発揮するための人的資本への投資は、長期的な企業価値向上のための投資であると考えています。

また、当社グループの事業を取り巻くハイテク業界は変化が激しく、組織としての「変化への対応力」の強化が重要と捉えています。そして、その原動力となる従業員にも「進化する力」を求めています。「DISCO VALUES」では、進化という言葉を「強くなる、より良くあるために変化すること」と定義しています。この進化力によりKiru・Kezuru・Migaku技術をより高度なものとし、顧客の課題を解決し、競合他社に対する優位性を確保することを目指しています。

i) 従業員満足志向（Employee Satisfaction Oriented）

従業員の進化を促進し、会社と従業員との価値交換性を高めるための土台づくりとして、従業員の働きがい・働きやすさ・健康を重視するマネジメントを行っています。

ⅱ) ES（従業員満足度）調査

従業員満足志向を重視したマネジメントのモニタリングのため2003年よりES（従業員満足度）調査を実施しており、調査で得られた従業員満足度を人的資本戦略上の重要指標として位置付けています。

下記の図表１は、ES調査の結果と連結業績の推移です。ES調査の結果は、100を超える調査項目のうち、設問「当社で働いていることに満足している」への肯定回答率を表しています。永年の従業員満足を土台とする人的資本戦略が事業の成長と近時の好業績を支えています。

■図表１　ES（従業員満足度）調査の結果と連結業績

②施策と方針

従業員の働きがいを高め、「進化」を促すための戦略を以下の主要な施策や方針によって構成しています。

i) 関係の質向上（信頼関係重視）

当社グループは、従業員同士の関係性（関係の質）が良好であってこそ業務上のアウトプットの質の向上に繋がるという考え方を大切にしています。従業員満足度を高め、各従業員の意志や自由を重要視する当社グループの人的資本戦略が狙い通りに機能するためには、この関係の質、すなわち従業員同士の信頼関係の構築が重要と考えています。

この考え方を働きがい向上のためのプログラムや、新人研修等への教育体系に組み込み、従業員の理解を促しています。加えて、職場内での雑談やランチ会奨励など人間関係・信頼関係構築のための各種プログラムに時間的・資金的投資を行っています。

ⅱ）Will経営（従業員一人ひとりの意志を反映させるための仕組み）

当社グループは、業務選択の自由、異動配属の自由、勤務事業所の自由選択等、従業員の内的動機すなわち、「こうしたい」という自己の意志（Will）に基づき働き方を決定できる制度を構築しています。

＜個人Will会計＞

Willという名前の社内通貨を用いて業務やサービス、備品等を全て金額換算し、収支を管理する当社グループ独自の管理会計を運用しています。この制度の下で、従業員は、自分のやりたい開発や業務に従事し社内通貨Willの収入を得ます。また、Willを支払うことにより、役職等の権限を有していなくても他者に業務を依頼することができます。この管理会計では一人ひとりの業務上のパフォーマンスが収支として定量的に見える化されるため、自己のパフォーマンスを客観的に把握することができます。

また、この制度のもとでは、上司からの業務命令による業務の割り当て等の一方的なマネジメントは極力排除され、従業員同士の合意形成があってはじめて業務が行われます。これにより、従業員に、同僚との関係性や自己の信頼を意識させ、成果や他者からの評価に向き合うことが促されます。さらに、業務上のミスや開発の失敗に対しては、上司からの叱責という形ではなく、個人Will会計上の損失という形で責任を取ります。これにより上司からの過度な叱責によるモチベーション低下や信頼関係の棄損等を防ぐことができます。一方、成果はWillの収入という形で現れ、個人Will会計上の収支は自身の賞与に反映されます。

さらに、会社が推進したい施策も、業務命令という形ではなく、より多額のWillが得られる仕組み等の個人Will会計を活用した動機づけによって推進されます。また、社長タウンミーティングや部長タウンミーティング等で発信されるオピニオンへの共感という形で、各自が納得することによって一人ひとりの行動を誘因するマネジメントを実施しています。

＜キャリア・教育プログラム＞

従業員自らの強い意志（内的動機）が個性や能力を発揮させるとの考えと、個人Will会計のもとで、自分の意志でキャリアデザインする「選択と自己責任によるキャリア形成」を基本方針としており、それを可能とする制度を整備しています。

（主な制度）

・個人Will会計　やりたい業務にチャレンジし、経験を積み、スキルを磨きます。

・異動の自由　自己のキャリアデザインのために部署異動を希望する場合は、自分で、所属したい部署と交渉し合意形成ができれば異動することができます。その際に、現所属部署は慰留はできますが、異動を拒否することはできません。

・アプリケーション大学　新卒総合職入社者は、新人研修後に「アプリケーション大学」に配属されます。主に、当社製品の装置と消耗品を組み合わせ最適な加工条件を導き出すアプリケーション技術を学び、複数の卒業要件を修得しながら、将来の配属先を探します。具体的には、個人Will会計の下、各自が能動的に各部署にコンタクトを取り、複数の部署の業務に従事しWillを稼ぎながら、興味のある部署を見つけ、部署との合意形成ができれば、その部署に配属となります。

・研修制度　新入社員研修や階層別の研修のほか、オンデマンドeラーニング600種類以上、対面・ウェビナーでの研修400項目以上を整備しています。これらはWillを支払うことにより自分が受講したい研修を自由に受講できます。支払われた受講費は、研修を開発・実施する従業員のWillの収入となることから、より受講される研修を目指し内容をブラッシュアップするため、質の高い社内教育の提供に繋がっています。

このように、Will経営のもとで従業員の自由な意志表示を可能とすることにより、イノベーションの促進、生産性の向上、人財の配置などを全体最適に導いています。さらに従業員満足や仕事へのモチベーションの向上、成果発揮や自身のキャリア形成における自律性や自責思考を促す企業文化を形成しています。

ⅲ）PIM（Performance Innovation Management）

2003年から実施するPIMと称する改善活動は、日々の業務を良化し生産性を高めるだけでなく、製品・サービス面における進化・改善のための能力向上を促すものです。PIMでは、職種や雇用形態に関わらず全従業員が取り組み、かつ内的動機によって取り組むための仕掛けを講じています。

PIMでは、改善の発端となる作業の面倒さ、顧客が抱える問題等を「気づき」として日々データベースに蓄積し、これを基にしたメソッドチェンジ（業務の進化・改善）を行います。その対象は、事務作業の効率化から新しい技術開発まで多岐に亘ります。

また、より良い改善をすると多額のWillを得ることができるといった、個人Will会計の活用でPIMに対する従業員の内的動機づけを誘引する仕組みを構築しています。

このPIMには時間的・資金的に投資をしていますが、日々従業員に課題解決思考を促し、改善を積み重ねることにより、進化やイノベーションを生み出しやすい文化を醸成し長期利益の最大化を目指しています。

ⅳ）内製化・手作り一級

技術部門、製造部門に限らずあらゆる部門において、製造設備や重要部品、ITシステムなどを可能な限り内製する方針です。これも、変化への対応力を高めるための事業戦略であると同時に、従業員の進化力を育てる人的資本戦略でもあります。

内製の推進によって従業員が新たな業務領域に挑戦する機会を創出でき、社内にノウハウが蓄積します。さらに、内製した設備等に改良を加える場合も自社でスピーディに行うことが可能となります。加えて、製品・サービスにおいて自社対応できる範囲が広がるため、顧客からの要望に柔軟かつ迅速に対応可能となり、顧客満足にも繋がります。

内製は前記のPIMと相互に作用し合い、従業員の進化力を高め、その進化力が次の改良を加速させるという好循環を生み出しています。

ⅴ）報酬・採用

当社グループは、事業戦略上の重要指標として経常利益率を採用しています。連結経常利益率への連動を執行役の賞与だけでなく当社の従業員の報酬にも適用することにより従業員に重要指標を意識させるマネジメントを実現しています。さらに、この連動により固定費増の回避と高収益を背景とした日本トップクラスの報酬実現との両立を図っています。

業績に連動した従業員への積極的な還元は、エンジニア等の一部の従業員だけでなく、間接部門や製造現場である広島・長野事業所の正社員及び契約社員にも適用しており、一部のメーカーに見られる人件費のローコストオペレーションを目的とした製造機能の分社化方針は採用していません。当社は、ものづくりの真髄が製造現場にあることを強く意識し、製造現場も含めた全社共通の人事制度と報酬体系によって、採用競争力を高め、人財の確保とリテンションに努めています。

また、報酬体系は、前記の個人Will会計とも紐づけられており、個人Will会計上の収支は賞与配分に連動しています。よって、顧客や同僚等とより多くの価値交換を行い付加価値の高い成果を生む従業員に多く賞与が配分される仕組みとなっています。

同時に当社グループは、ディスコの価値観に共感、共有し、実践する人々で構成された集団であることを重視しています。採用段階において、「求める人材、求めない人材」や「従業員の退職理由」等の情報を積極的に公開した上で、当社グループの価値観に共感できるか否かを入念に確認し従業員の価値観の一致に努めています。

③各施策と方針の相互作用

前記の各施策と方針は、相互に作用し、推進し合う循環を生み出し、当社グループの人的資本戦略の実効性を高めています。（図表２）

■図表２　当社グループの人的資本戦略

■「DISCO VALUES」（抜粋）

下記に2002年に制定した「DISCO VALUES」マネジメントガイドラインズの「人的資源」という章の一部を記載しています。

a. ガバナンス

最高環境責任者である執行役常務を委員長、また代表執行役社長及び代表執行役副社長を委員とする全社環境委員会を設置しております。全社環境委員会は定期的に開催し、中長期的な視点で事業活動に影響を与えるリスクと機会の洗い出し、評価、対策を審議し、重要テーマなどについては経営会議・取締役会に付議・報告しております。

なお、本社及び全生産拠点に環境関連部署を配置し、関連施策を推進しております。

b. 戦略

・シナリオの選択

国連気候変動に関する政府間パネル（IPCC）及び国際エネルギー機関（IEA）のシナリオを参照し、 2℃未満（1.5℃）シナリオと4℃シナリオの２つのシナリオを選択しました。また、2030年時点における将来シナリオを想定しましたが、両シナリオ間で大きな差は見られませんでした。

・シナリオ分析の概要

2℃未満（1.5℃）シナリオでは、各国政府の気候変動対策が強化され、移行リスクが高まるものの、2030年時点では財務への大きなマイナス影響は生じないと評価しました。

一方で脱炭素化社会では半導体需要が高まり、ビジネス機会の一層の拡大が見込まれると評価しました。

4℃シナリオでは、異常気象の激甚化等による物理的リスクが高まることが考えられましたが、2030年時点においてはリスクは高まらず、財務への大きなマイナス影響は生じないと評価しました。

いずれのシナリオでも、気候変動によるリスクよりも、温室効果ガス削減に貢献する事業機会の方が、財務影響が大きいと認識しました。

・気候変動に関わる主なリスク及び機会

当社は、今後の事業活動にどのような影響を及ぼすかについて複数のシナリオをもとにリスクと機会の検討を行いました。事業活動に与える影響度合いは「大」「中」「小」の3段階で評価しております。

・リスクへの対応

①全社省エネ活動の推進

当社グループでは、カーボンニュートラルを目指した活動の一環として、各部門や各個人の省エネ活動の促進に取組んでいます。

この取り組みは全社を対象とし、各部門のエネルギー使用量（温室効果ガス排出量）に応じた削減目標が設定され、その達成度合いにより、個人Willが付与され、個人Willの収支は賞与に反映されるため、一人ひとりの行動変容が促され、活動が自走する仕組みとなっています。

②創エネの積極導入

事業活動にともなう環境負荷を低減するため、本社・R&D センターをはじめとする国内外の各事業所・拠点に太陽光発電システムを積極的に導入しています。近年では 長野事業所 茅野工場に既存の140kWに加え最大1,054kWの発電能力を有する太陽光発電システムを設置し、合計1,194kWとメガワットクラスの発電が可能になりました。また広島事業所においても、呉工場及び桑畑工場にてさらなる増設（460kW）を行い、全社での太陽光発電能力が最大 3,323kW に達しました。（2022年9月現在）

③カーボンニュートラルリテラシーの醸成

毎年社員の省エネリテラシーの醸成を目的とした教育を行っています。この教育は、社会情勢の動向や、脱炭素化に取り組まないことのリスクや取り組むことによって生まれる機会、省エネ活動による削減効果算出の方法等が含まれています。これらは社内のe-ラーニングシステムを用いて、国内外の当社グループ全体で実施しています。

④カーボンニュートラル実現に向けた改善活動

カーボンニュートラルの実現に向けた対応を、自社がより強くなるための機会と捉えています。

毎月開催されるPIM活動（改善活動）発表において、省エネ/カーボンニュートラルに関する改善もテーマとして取り組んでいます。また、この改善内容の発表は1分間プレゼンによる対戦形式で行われ、勝利によって得られる個人Willが賞与にも影響を及ぼすため、社員の積極的な参加を促す仕組みとなっています。

⑤BCM対策

2003年より事業継続マネジメントシステム（BCM/Business Continuity Management）を導入し、2012年には日本で初めて同マネジメントシステムの国際認証規格（ISO22301）を取得しました。また、代表執行役社長をチェアマンとする役員で構成されるBCMコミッティーを設置・運営するとともにBCM専門の部署を設置し、あらゆる外乱の影響を排除する事業継続力を高めるため、社員全体で施策導入や設備増強を図っています。 2018年7月の西日本豪雨は当社グループの生産拠点である広島県呉市にも甚大な被害をもたらし、精密加工ツールを製造する呉工場においては、生活用水、工業用水ともに断水となったほか、周辺道路の寸断による物流の混乱等の影響を受けました。しかしながら、当社グループでは日常的なBCM活動により支障なく供給責任を果たすことができました。

・ビジネス機会

半導体はスマートフォンやパソコンだけでなく、エアコンや自動車、産業機器といった幅広い用途で活用されています。身近な例では、エアコンをインバータ制御にすることで消費電力を約60％削減できますが、インバータ化には多くの半導体が必要となります。このように半導体はこれまでも人類の省エネ化に貢献してきましたが、今後さらなる省エネ化で持続可能な社会を実現するために半導体を応用し続ける必要あり、当社グループのビジネス機会は着実に拡大していくと考えています。

半導体の中でも更なる省エネ実現のため、効率的な電力供給を実現するパワー半導体の重要性が高まるとみています。パワー半導体の素材は現在主流のシリコンに留まらず、高耐圧、かつ放熱性や省エネ性能に優れるSiC（炭化ケイ素）などの次世代パワー半導体の市場拡大も見込まれます。

当社グループではSiCウェーハ製造工程の生産性を大きく向上させるKABRAプロセス※を開発、販売しており、今後さらに増大するSiC需要に応えていきます。

（※KABRAプロセス：レーザを連続的に照射することで、分離層（KABRA層）を任意の深さに形成し、このKABRA 層を起点に剥離・ウェーハ化するインゴットスライス加工）

ｃ. リスク管理

本社及び全生産拠点の環境関連部署が有機的に連携し中長期的な視点で事業活動に影響を与えるリスク（移行リスク及び物理的リスク）の洗い出しを行っております。この洗い出したリスクに対処するため、影響の評価、対策立案、対応状況のモニタリングを全社環境委員会で行い、リスク対策の管理体制の強化を図っております。