１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

　当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）経営方針

Our Purpose-存在意義-とOur Values-価値観-を記載します。

Our Purpose：存在意義

サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。

Our Values：価値観

情熱・感動

環境創造に情熱を注ぎ、

人々と感動を分かちあう。

持続可能

人、自然、社会の共存を目指し、

サステナブルな世界をつくる。

価値創出

スピード感を持って変革を続け、

新しい価値を創出する。

多様性・共創

一人ひとりのアイデアを大切に、

地域社会との共創を進める。

誠実・信頼

誠実な行動で、

人と社会の安全・安心を約束する。

（２）経営戦略等

＜戦略概要＞

2021年５月に、2025年３月期までを対象とした新中期経営計画を発表し、『ナショナルブランドの確立～空間・都市・再エネ開発のプロフェッショナルとして「全てのステークホルダーから信頼される企業に」～』を長期ビジョンとして策定し、以下７本の柱を中心施策として掲げております。

① コア事業のさらなる拡大

② グループシナジーの最大化

③ 事業ポートフォリオの最適化

④ 安定的な財務基盤の確立

⑤ DX推進による生産性の向上と新たなサービスの創出

⑥ ESGへの積極対応

⑦ 人材育成とやりがいのある職場環境の構築

　2022年４月１日付にて事業セグメントの変更を行い、従来５つの事業セグメントだったものを、不動産事業・エネルギー事業・アセットマネジメント事業・その他事業の４つに再構成することで、セグメントの採算性及び事業責任の明確化を実現させ、主力の不動産事業だけに依存しない事業展開をより強固に推進していくことといたしました。

　また、2023年５月15日付「中期経営計画の修正および中長期エネルギー事業戦略策定に関するお知らせ」にて公表いたしましたとおり、コア事業である不動産事業の安定的な成長に加えて、第２の柱としてエネルギー事業による中長期的な成長基盤の確立を進めてまいります。

＜具体的戦略＞

a）新築分譲マンション事業

コア事業として全国安定供給体制の再構築を基本方針として、首都圏及び地方中心市街地において、レーベンブランド並びにネベルブランドを展開していきます。首都圏においては、ファミリー・シングル・DINKS層を、地方中心市街地においてはアクティブシニア層をメインターゲットとして、中期的に年間2,200戸の売上を目指してまいります。

b）流動化事業

毎期300～500億円ペースの投資を継続することを基本方針として、賃貸レジデンス及びオフィスビル開発を積極的に推進し、資産ポートフォリオの最適化を図ってまいります。また、タカラレーベン不動産投資法人に資産を売却する場合には、不動産鑑定評価書を取得して合理的な取引価格の範囲について検討を行い、社内での必要な承認を経ております。

c）新築戸建分譲事業

短期回収事業として新築分譲マンション事業の補完的役割を果たすことを基本方針として、エリアマーケティングの強化により、仕入・供給体制を再構築し、短期間での回収サイクル構築の徹底を行ってまいります。

d）リニューアル再販事業

安定的なリニューアルビジネスサイクルの確立を基本方針として、近年増加傾向にある中古ニーズに対応すべく、グループ内不動産ネットワークを最大限に活用し、適正在庫の確保を進めてまいります。

e）不動産賃貸事業

ストック事業として安定収益の確保を基本方針として、レジデンス・オフィスを中心としたポートフォリオの構築を図ってまいります。

f）不動産管理事業

ストック事業として安定収益の確保を基本方針として、管理戸数のさらなる積み増しを行い、管理から派生するビジネスを取り込み、収益機会の拡大を目指してまいります。

g）海外事業

国内事業の補完的位置づけとして、東南アジア諸国を当面のターゲットとして、不動産販売事業および派生する管理事業を中心に行ってまいります。

h）エネルギー事業

今後の成長事業として、2022年９月28日付にて公表し2022年11月11日付で成立しましたタカラレーベン・インフラ投資法人への公開買付により、発電施設の保有による安定収益確保へと方針を変更いたしました。その結果、2023年５月15日付「中期経営計画の修正および中長期エネルギー事業戦略策定に関するお知らせ」にて公表しておりますとおり、本公開買付による親会社株主に帰属する当期純利益の推移といたしましては、一時的な費用発生等の影響はあるものの、2025年３月期以降は安定的に10億円以上の効果が得られることを見込んでおります。

また、合わせて、固定価格買取制度に依存しないPPA（電力販売契約）モデルの構築を図っていくことで、エネルギー事業をグループ成長の新原動力とし、第２の柱として成長させてまいります。

i）アセットマネジメント事業

運用受託資産規模の拡大を図り、安定的なフィービジネスとして成長を図ってまいります。

j）その他事業

不動産事業、エネルギー事業、アセットマネジメント事業の３本の柱のノウハウを活かし、新領域への挑戦と新たな価値の創造を図ることで、次期独立セグメントとしての確立を目指してまいります。

（３）経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

当社は、自己資本比率、LTV、D/Eレシオ及びROEを意識した経営を行っております。2023年５月15日付「中期経営計画の修正および中長期エネルギー事業戦略策定に関するお知らせ」にて、自己資本比率20％以上（2025年３月期末）、LTV65％未満、D/Eレシオ3.0倍未満、ROE13％以上と目標を変更しております。

（４）経営環境

当社グループを取り巻く経営環境は、少子高齢化の進行、地方都市の過疎化、建築費の高騰や金利の先行き不透明さなど、様々な要因により急速な変化の中にあります。これらの変化に柔軟かつ早急に対応し、企業価値の最大化を目指すと共に、パーパスである「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」を具現化してまいります。

具体的な当社グループの対処すべき課題を、「（５）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題」に記載しております。

（５）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

① 不動産市況に対する対応

当社グループのコア事業であります新築分譲マンション事業は、販売価格の高騰、金利動向やマンションの需給バランスなど、様々な外的環境により変化が比較的大きい業態ではありますが、そのような中で、当社は投資用ではなく、安定的な需要がある実需に向けた商品開発・供給に一貫して拘ることで、外部環境に左右されにくい体質の構築を継続して進めております。また、首都圏では人口の流入、地方都市では人口の流出というマーケットが二極化する中で、当社は首都圏においては利便性の高い駅近好立地での供給、地方都市では中心市街地におけるコンパクトシティ化の推進を行い、顧客ニーズに合った商品展開と各都市の活性化に貢献しております。

　流動化事業は、新築分譲マンション事業よりも外的環境の影響に左右されやすい傾向がありますが、全体のポートフォリオバランスを意識しながら需要の底堅いレジデンスの開発・取得に注力することで、安全性の向上を図ってまいります。

② ESG対応の積極化

当社グループでは、「脱炭素社会の実現」「サステナブルな街づくり」「Well-beingの向上」「ガバナンスの強化」の４つをサステナビリティ重要テーマに掲げ、それぞれに対応する重要課題を10個特定し、この課題解決に向けた取り組みを推進してまいります。

　E：環境については、地球温暖化の影響に伴う気候変動や激甚化する災害への対応として、温室効果ガスの排出削減、再生可能エネルギーの活用など、脱炭素社会の実現に向けた環境への取り組みが求められております。そのような中、カーボンニュートラル実現に向け、グループ全体の温室効果ガス排出量削減の中長期目標を設定いたしました。当社グループは、マンションのZEH化推進や、かねてより行っている再生可能エネルギー発電所開発のほか、発電事業者と電力の需要家が直接契約を締結するPPA（電力販売契約）モデルを積極的に推進するなど、脱炭素社会の実現に貢献してまいります。S：社会については新築分譲マンションなどの住まいの供給を通じて地域を活性化し、サステナブルな街づくりを推進してまいります。G：ガバナンスについては指名、報酬、コンプライアンス、リスクマネジメント委員会などの各種委員会の設置や、公益通報窓口の整備、適切な運用等により、コンプライアンスの徹底、コーポレートガバナンスの強化、リスク管理体制の強化および内部統制システムの整備を図り、ガバナンスの強化に取り組んでおります。

③ 財務基盤の強化

当社グループは、事業用地や収益不動産の取得について、原則、金融機関等からの借入金により賄っております。不動産、エネルギー、アセットマネジメントなど事業の拡大により、有利子負債が増加しましたが、資金調達手法の多様化を推進し、財務基盤の強化を図ってまいります。ストックビジネスを強化しEBITDAを拡大するとともに、引き続き財務の安定性を注視しつつ、自己資本比率の向上と、有利子負債比率の低減に努めてまいります。

④ 人材確保及び人材育成

当社グループは、事業領域や事業エリアの拡大に伴い、必要となる人員が増加してきております。新卒、中途採用を更に積極化させるとともに、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンに取り組むことで優秀な人材確保に努めてまいります。また、強固な組織体制構築のため、階層別研修の実施や適正な評価、報酬制度の構築など、人的資本への積極的な投資を引き続き行ってまいります。また、リモートワーク環境の整備や地域限定社員制度の導入など働き方改革を推進することで、従業員の幸福度を高めると共に企業価値を向上させてまいります。

⑤ DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進

近年の急激なデジタル化の流れを受けて従来のサービスのみならず、お客様の利便性や企業価値向上に直結するデジタルソリューションの活用拡大が、競争優位性を維持するために必要と考えております。当社グループでは、市場ニーズに適時応えることができるよう、費用対効果を見極めながら、積極的なITへの投資を行い、デジタル技術に対するリテラシー向上と、イノベーションを実現する思考を持った人材育成を図ることにより、デジタル技術を活用したDXの推進と共にバリューチェーンの革新を進めてまいります。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

＜サステナビリティ基本方針＞

　ＭＩＲＡＲＴＨホールディングスグループは、「サステナブルな環境をデザインする力で、人と地球の未来を幸せにする。」をOur Purpose（存在意義）として掲げ、住宅の供給や自然エネルギーの導入など、事業を通じたサステナビリティ活動に取り組むことで社会課題の解決とSDGs（持続可能な開発目標）達成に貢献し、さまざまなステークホルダーや社会からの信頼を得て、永続的な発展を目指します。

＜気候変動への対応（TCFD提言への取組）＞

・気候変動に対する当社の認識

　ＭＩＲＡＲＴＨホールディングスグループ（以下、当社グループ）は、気候変動の進行は科学的事実であると認識し、台風・豪雨の激甚化、熱波や干ばつの頻発、世界的な海面上昇などの気候変動が引き起こす自然災害被害の拡大への対策は必要不可欠なものであると考えます。加えて、気候変動を自然環境と社会構造に大きな変化をもたらし、当社グループの経営とビジネス全体に重大な影響を与える（マテリアルな）課題であると位置づけています。気候変動を緩和するための全世界的な取り組みとして、温室効果ガスの排出削減に向けた枠組みの設定や排出規制の強化など、社会経済の脱炭素化への移行が予期され、不動産事業における開発・運営段階でのGHG排出量の削減や、レジリエンスの強化に対する社会的な要請が高まっていると認識しています。一方で、エネルギー事業においては、再生可能エネルギーの需要拡大が見込まれ、重要な機会として捉えています。

・TCFD賛同表明（及びTCFDコンソーシアムへの参加）

　当社及びグループ会社のＭＩＲＡＲＴＨアセットマネジメント㈱（旧タカラアセットマネジメント㈱）、ＭＩＲＡＲＴＨ不動産投資顧問㈱（旧タカラPAG不動産投資顧問㈱）は、気候関連課題に関する情報開示を推進するため、2022年６月に金融安定理事会（FSB）により設立されたTCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures：気候関連財務情報開示タスクフォース）提言への賛同を表明しました。

　本賛同を起点として、当社グループとしての気候変動が事業に及ぼすリスクと機会についての分析と対応、TCFD提言が推奨する「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」に沿った情報開示の強化・充実を図っています。

３【事業等のリスク】

１．リスクマネジメント基本方針

MIRARTHホールディングスグループは、お客さま・パートナー・役員・従業員及びその家族の安全の確保及び社会的責任の遂行、地球環境との調和、永続的な事業の継続、企業価値の向上をリスクマネジメントの基本方針とし、各リスクの抽出・管理を行っています。

また、推進体制として「リスクマネジメント委員会」を設置し、グループ全体においてリスクマネジメントの徹底を図っています。

２．リスクマネジメント体制

(1）リスクマネジメント委員会について

当社ではグループの安定的かつ持続可能な成長を支えるために、グループ全体のリスクを統括するリスクマネジメント委員会を定期的に開催することで、積極的かつ戦略的なリスク管理を実践しております。

① 開催頻度

リスクマネジメント委員会は年４回の定例会議に加え、業界や市場の変化等に対応するため必要に応じて開催しております。これにより、リスクに対する迅速な意思決定と適切な対応が確保されております。

② 委員構成

リスクマネジメント委員会には、代表取締役やグループＣＦＯ、グループＣＲＯをはじめ、社外役員を含む全ての取締役及び監査役がメンバーとなっており、リスクマネジメントが経営戦略の立案と実行に深く関係する体制となっております。また、内部監査室や法務部門の責任者も加わることで、包括的なリスク管理の視点から検討と意思決定を行っております。

③ 議事内容:

リスクマネジメント委員会の議事は多岐にわたりますが、主に以下の項目に焦点を当てています。

・リスクマネジメント委員会にて、「リスクマップ」としてあげられたリスク項目の対応状況

・上記以外のリスク項目について、対応方針の変更や見直し等のリスク対応状況

・新たなリスクについて、重要度や対応優先度についての協議、決定

・企業戦略とリスクポートフォリオの整合性の確認

・今後のリスクマネジメント運営方針の協議、決定

３．リスクマネジメントプロセス

当社グループのリスクマネジメントプロセスは以下のとおりです。

［概念図］

(1）リスクの特定

リスクマネジメントにおいては、世の中にある無数のリスクの中から、当社が対処すべきリスクの特定と、その優先順位付けが欠かせない要素となっております。当社グループでは以下フローに従い、リスクの特定と優先順位付けを行いました。

［リスク特定のフロー図］

① グループ各社におけるリスクの洗い出し

グループ各社に対し「事業戦略リスク」「オペレーショナルリスク」「ハザードリスク」について網羅的に洗い出し、その「影響度」と「発生頻度」等を評価し定量的なスコアリングを行い、この評価に基づいて優先順位を付けます。高い影響度と頻度を持つリスクは、優先的に対応を検討します。

また、あわせてそれぞれのリスクの現況やリスクシナリオ、機会や対応案についても一次的な検討を行います。

② リスクの抽出

①にて提出されたリスクについて、提出されたリスクを横断的に俯瞰・比較し、47項目を抽出しました。

抽出に際しては内外の環境分析や経営層のヒアリングを行い、優先度はもとより、当社グループの中期経営計画や、置かれている環境等を考慮いたしました。また、一次的な検討を行ったそれぞれのリスクの現況やリスクシナリオ、機会や対応案について、記載レベルの平準化、統一化を行い確定させました。

③ リスクの特定（リスクマップ掲載事項）

②にて抽出された47の重要リスクについて、コンプライアンス委員会の委員それぞれから、リスクマップに掲載すべき事項、及び最優先事項について個別に意見を聞き、リスクマネジメント委員会での協議を経て、リスクマップに掲載すべき16項目を抽出しました。

④ 最重要リスクの特定

③にて抽出されたリスクマップ掲載事項となる16のリスク項目から、当社グループが最優先で対応し、ウォッチすべき最も重要なリスクを６項目特定しました。

(2）リスクの評価

リスクの評価方法は、各社各事業部門にて洗い出されたリスクについて、「影響度」と「発生頻度／発生可能性」を掛け合わせてスコアリングを行い、評価しました。

① 「影響度」について

人的な被害や、金銭的な損害、売上・利益の棄損、信用、監督官庁等からの処分・指導の５つの定義に基づき、それぞれの影響の大きさを「大・中・小」の３段階で評価しております。

② 「発生頻度・発生可能性」の評価について

「発生頻度」は当該リスクがどの程度の頻度で発生する可能性があるか、また「発生可能性」については、当該リスクの発生確率を当社所定の基準に従い「高・中・低」の３段階で評価しております。なお、リスクの項目により「頻度」あるいは「可能性」で評価することとしております。

なお、判断基準は次のとおりです。

リスク分析の判断基準

③ 「リスク」について

抽出された各リスクについて、関係する各社各部門がその現況をどのように理解し認識しているかについて、また当該リスクが顕在化した時に各社各部門において、どのようなことが想定されるのかを取りまとめております。

これらにより、漠然としたリスクを具体化し、リスク対応のイメージをより明確とさせています。

④ 「機会」について

当該リスクを「機会」と捉えたときに、どのようなシナリオが想定されるかを具体的にイメージさせ、リスクテイクしていく際の検討資料とします。

(3）リスクの対応

特定されたリスクに対する適切な対策や対処策を策定します。対処策にはリスクの軽減、回避、転嫁、受容などが含まれます。リスクが許容範囲内に収まるようにすべく、アクションレベルで具体的に記載します。

(4）リスクのモニタリングと報告

抽出されたリスク項目の内、リスクマップに掲載した16のリスク項目については、４半期に一度の頻度で開催されるリスクマネジメント委員会において、それぞれのリスクの状況をモニタリングし、必要に応じて戦略やプロセスの修正を行ってまいります。なお、最優先リスクとして特定された６項目につきましては、これらとは別により詳細に現況とリスクシナリオ、機会、リスク対応についての効果を確認することで、リスクの変動を追跡し、報告を行うとともに、必要に応じた修正や調整をより詳細に行います。

［体制図及び運用フロー］

４．当社グループの具体的なリスクについて

(1）リスクマップ

(2）重要リスク一覧

(3）最重要リスク説明

① 不動産市場の動向

② 自社ポートフォリオ管理

③ 金利市場の変化

④ 気候変動

⑤ 内部統制機能の維持・強化

⑥ 労務環境

５．危機管理体制（クライシスマネジメント）

当社は、不測の事態が発生した場合に迅速かつ的確に対応を行うために、危機管理体制を整備しています。事業にもたらす損害の影響度に応じ危機を以下の４段階の管理レベル分けし、危機管理チームを設置し対応にあたります。

(1）委員会体制

危機が発生した場合、対策組織長が危機の管理レベルに応じて直ちに対策組織の設置を命じ、事態の早期終息を図ります。

※１　対策組織長が出張等により不在の場合は、管理レベルＡ、ＢについてはグループＣＲＯが代行し、尚も不在の場合は総務業務管掌役員がこれを代行する。

管理レベルＣ、Ｄにおいては発生した危機に基づく職責に応じた最上位の者が責任者を代行する。

※２　対策組織長を代行する等事務局長が不在の場合、管理レベルＡ・Ｂは総務業務担当部署の長が代行する。

(2）委員会構成（メンバー）

危機の管理レベルＡ、Ｂは、対策組織長を社長、事務局長を総務業務管掌の本部長として、危機の管理レベルＣ、Ｄは、発生した対象危機について業務分掌表に基づく職責ある各部署を主管部署として委員会を構成します。

(3）運用基準

対象危機に対して対策組織長である社長が管理レベルの設定を行います。管理レベルＡ・Ｂは、対策組織長を社長として事務局を設置し、管理レベルＣ・Ｄは、対策組織長を各事業本部長（または本部長）として責任部署を指名し、危機対応にあたります。

＜事業継続計画（BCP）＞

当社は、地震などの大規模自然災害や感染症、人為的な災害（戦争、テロ、事故等）の事態が発生した場合において、可能な限り事業を維持し早期復旧するために事業継続計画（BCP）策定の取組みをしています。

(1）基本方針

当社は従業員の安全を確保し、組織全体の事業活動を可能な限り維持または早期復旧に努めることで、ステークホルダーに対して社会的責任を果たすことを基本方針とします。

(2）運用体制（サイクル）

当社は、グループ全体に影響を与える可能性のある重大事項等は、即時報告として情報を把握して必要に応じて意思決定を行います。即時報告に該当する項目は以下のとおりです。

即時報告に該当しない項目は、定期報告として発災３時間後を第一報として、以降17時まで３時間ごとに情報を把握し、発災翌日以降から１週間が経過するまで行います。

事業継続計画（BCP）の策定に伴い、事業継続マネジメント（BCM）の体制を構築し、BCPの実効性をPDCAのサイクルのもとブラッシュアップを行い、定期的な教育、訓練、見直しをします。

(3）BCP対応範囲

当社の組織全体の操業度が著しく低下し、復旧まで時間がかかる局面を対応範囲とします。

(4）発動基準

当社は、日本国内及び海外事業拠点に震度６弱以上の地震の発生時、または不測の事態により組織全体の事業継続が維持できない等の非常事態の発生時に、対策組織長がBCPを発動するものとします。

６【研究開発活動】

該当事項はありません。