１ 【経営方針、経営環境および対処すべき課題等】

（１）会社の経営の基本方針

当社グループは、企業理念として「ミッション」、「ビジョン」、「バリュー」を定めております。

ミッションは、私たちがビジネスを行う上での使命です

すべての人にハッピーなひとときをお届けし、価値を創造します

ビジョンは、私たちのありたい姿を描いています

・すべてのお客さまから選ばれるパートナーであり続けます

・持続可能な成長により、市場で勝ちます

・常に学びながら成長します

・コカ・コーラに誇りを持ち、誰もが働きたいと思う職場をつくります

バリューは、ミッション・ビジョンを実現するために私たちが日々の活動で常に意識し、大切にしていることを表しております

・Learning：学ぶ向上心を忘れません

・Agility：変化を恐れず機敏に行動します

・Result-orientation：結果を見据え最後までやりきります

・Integrity：誠実と信頼に基づいた気高い志で行動します

また、社外のステークホルダーのみなさまに対しては、私たちが大切にしている価値観や未来に向けた想いをわかりやすく伝えるコーポレートメッセージ「ハッピーなひとときを、ボトルから。」を発信しています。

さらに、新たな機会と課題に対応すべく、中期経営計画「Vision 2028」をアップグレードし、2030年までの５年間で達成すべき事業目標およびそのために推進すべき施策を中期経営計画「Vision 2030」として発表しました。

当社は、企業理念に基づいた活動を実践することにより、中期経営計画「Vision 2030」の達成を目指してまいります。

（２）主要な目標

当社は、2025年８月１日に中期経営計画「Vision 2028」を上方修正し、新中期経営計画「Vision 2030」を発表しました。株主価値のさらなる増大と持続的な利益成長に向け、2030年の主要な目標を次の通りに掲げております。

・事業利益：800億円以上

・ROIC：10%以上

・１株当たり配当金：140～150円

　・自己株式取得：累計1,500億円

株主還元については、当社史上最大規模の株主還元施策を目標に掲げており、累進配当の方針に基づく増配を実施し、連結配当性向40%以上および連結株主資本配当率(DOE)2.5%以上の実現・継続を目指してまいります。

2026年は、「意欲的な中長期目標の達成に向け大きく前進する年」として、「Vision 2030」の重要な初年度に利益成長と株主還元拡充を実現し、株主価値のさらなる増大を図ってまいります。

2026年12月期の連結売上収益は、当期比1.0％増加の902,700百万円を見込んでおります。また、連結事業利益は当期比42.7％増加の35,000百万円、連結営業利益は36,000百万円（当期は72,385百万円の連結営業損失）、親会社の所有者に帰属する当期利益は22,500百万円（当期は50,763百万円の親会社の所有者に帰属する当期損失）を見込んでおります。

（３）当面の対処すべき課題の内容等

国内清涼飲料市場の今後の見通しにつきましては、物価上昇による消費者マインド低下の継続や、清涼飲料各社の価格改定による需要減少などの影響を受けるものとみており、2026年の市場規模は数量ベースで2025年と比べ減少すると見込んでおります。また、原材料・資材価格や為替相場の見通しは引き続き不透明であり、さらなる物価上昇や外部要因によるコスト上昇圧力が想定されるなど、当社にとって厳しい環境が継続すると考えられます。

このような状況のなか、当社は、2025年８月に発表した新中期経営計画「Vision 2030」の初年度である2026年を「意欲的な中長期目標の達成に向け大きく前進する年」と位置づけ、ビジネスユニットごとの事業運営による競争力向上や収益性改善、変革を通じた事業基盤のさらなる強化に取り組み、収益性と資本効率の向上を図ってまいります。また、事業の成長とあわせて、株主還元を拡充することにより、株主価値のさらなる増大を目指してまいります。

営業分野では、ビジネスユニットごとの事業運営により、コアカテゴリーへの投資や、価格改定を含めた収益性重視の営業活動、テクノロジーを駆使したベンディングチャネルのさらなる変革、最適な製品ポートフォリオとマーケティングプランを通じた市場実行力の強化など、利益をともなうトップライン成長に向けた取り組みに注力してまいります。ビジネスユニット別の主な取り組みとしましては、ベンディング事業では、収益性改善につながる自動販売機の設置の加速や、オペレーション効率化とネットワークの最適化、中長期的な利益成長につながるデジタル投資など、テクノロジーを活用した変革により、利益基盤の再構築を加速させてまいります。OTC（手売り）事業では、消費者ニーズにあわせたコア製品の強化による売場の拡大や、ROIに基づく最適な販促投資の実行、キーカスタマーとのさらなる連携強化などに取り組み、持続的で質の高い利益成長の基盤を構築してまいります。フードサービス事業では、カスタマーへの意欲的な価値提案や、エリアごとの成長業態を見極めた効果的かつ効率的な活動により、飲用機会を拡大し、持続的な成長を実現してまいります。また、ビジネスユニット横断で、成長のドライバーとなる強力なパートナーシップとして、引き続き、日本コカ・コーラ株式会社との連携強化を図ってまいります。

サプライチェーン分野では、引き続き、製造と物流の両面で「地産地消モデル」を通じてさらなる生産性向上を実現する戦略に注力し、需要主導型で機敏な供給対応を強化してまいります。物流面では、機能統合型物流センター（IDC）の導入により、営業・物流拠点の統廃合をさらに推し進め、ネットワークの全体最適を追求してまいります。また、製造面では、下期に埼玉工場において新たなアセプティック製造ラインの稼働を予定しており、それにより、関東地区全体の製造能力向上を図ってまいります。さらに、2025年12月に導入した新たなサプライチェーン計画プラットフォームを、S&OP（Sales and Operations Planning）プロセスの基盤として2026年に定着させ、詳細なデータや分析機能を活用することにより、プロセスのさらなる改善に努めてまいります。加えて、新たな輸送管理システムの設計および実装、倉庫管理システムの評価も進めてまいります。これらのテクノロジープラットフォームをサプライチェーン分野における「Vision 2030」の実現を加速するための基盤として活用し、生産性のさらなる向上やプロセス改善を図ることにより、ROICの改善に貢献してまいります。

バックオフィスおよびITの分野では、各種ITシステムやデータの統合や、テクノロジーを活用した業務効率化などにより、データドリブン経営のさらなる推進を目指し、強固な基盤の構築を継続してまいります。

加えて、設備投資の適切な管理やバランスシートの改善などにも取り組み、資本効率の向上を図ることにより、「Vision 2030」で掲げるROICの改善に注力してまいります。持続的な成長に資するサステナビリティ戦略や人的資本経営の推進にも注力してまいります。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方および取り組みは、次の通りです。なお、文中の将来に関する事項は、当期末現在において当社グループが判断したものであります。

(１)サステナビリティ全般に関するガバナンス

当社グループでは、2023年１月よりサステナビリティ委員会を設置し、非財務目標「CSV Goals」をベースに、気候変動や生物多様性を含むさまざまなサステナビリティ課題について方針・戦略などを定める体制を強化しております。当委員会では、経営陣がサステナビリティ課題について議論を行い、決定した方向性や戦略を速やかに各部門へフィードバックすることで、各部門におけるサステナビリティ活動の徹底と円滑化を図っております。当委員会は、代表取締役社長を議長とし、各本部長を含めたCCBJIグループ全体のマネジメント組織（以下、「ELT」）メンバーで構成され、必要に応じて関係部門も参加します。開催頻度は年４回で、気候変動や生物多様性保全を中心とした幅広い課題を扱います。委員会のもとには各種タスクフォースが設置され、具体的な施策を推進し、委員会に報告しながら各部門と連携して実務を進めます。2025年の当委員会では、環境ポリシーの更新、非財務目標「CSV Goals」の更新、気候変動への緩和と適応などが議論されました。また、取締役会では、当委員会からの報告を受け、サステナビリティ関連のリスクと機会を重視し、経営方針策定においてリスクと機会の選定および成長性を考慮しております。このように、当委員会・タスクフォース・各部門が連携し、取締役会による監督のもと、組織全体でサステナビリティ活動を推進するガバナンス体制を構築しております。

 

（当社グループにおけるサステナビリティ委員会推進体制図）

(２)サステナビリティ全般に関する戦略

当社グループでは「すべての人にハッピーなひとときをお届けし、価値を創造します」というミッションを掲げ、事業成長を通じた経済価値と、社会課題の解決によって生み出される社会価値のこの２つの価値をともに向上させる共創価値（CSV：Creating Shared Value）を経営の根幹として位置付け、当社グループのサステナビリティ戦略の基礎としています。

また、サステナビリティ戦略を推し進める上で、社会環境の変化に適切に対応するため、当社グループは2023年に独自の13のマテリアリティを特定し、その定義を策定しました。マテリアリティマップの作成にあたっては、ESG関連投資家、NGO（非政府組織）、自治体などのステークホルダーへのヒアリングに加え、代表取締役社長を含む当社経営陣へのヒアリングと社員サーベイを実施し、重要度のスコアリングを行いました。スコアリングでは、外部有識者へのヒアリングや各種レポート分析に基づいて「ステークホルダーにとっての重要度」を社会軸として評価し、経営陣ヒアリングおよび社員サーベイの結果をもとに「当社グループにとっての重要度」をビジネス軸として評価しました。スコアリング結果をこれらの２つの軸にプロットして、マテリアリティマップを作成した結果、容器＆リサイクル（循環型社会）、気候変動の緩和・適応、人材の育成とウェルビーイングの３点については、ステークホルダーと当社グループの両者にとって特に重要度の高い項目であると認識しています。

 

特定した13のマテリアリティは、「人」「自然環境」「地域社会」「事業基盤」という４つの枠組みに整理し、SDGs との整合性も意識しながら、課題の解決に優先順位をつけて取り組んでいます。これらのマテリアリティは中期経営計画「Vision 2030」と密接に連動しており、価値創造プロセスと一体となって、持続可能な成長を実現するための戦略として位置付けています。また、取締役会やELT 、サステナビリティ委員会において継続的な議論を行い、外部環境の変化や新たな社会課題に応じて戦略を随時アップデートしています。

 

(当社グループの13のマテリアリティと定義）

(４)サステナビリティ全般に関する指標と目標

当社グループは、マテリアリティをベースに、より具体的な非財務目標「CSV Goals」を定め、持続可能な事業と社会、そしてミッションの実現に向けて取り組みを進めています。これまで「CSV Goals」には2025年までの目標項目を設定していましたが、外部環境の変化や社会的要請に対応するため、目標の見直しを行いました。その結果、今後のマテリアリティの解決に向けて、2030年を見据えた中期目標と2035年に向けた長期目標を新たに策定し、非財務目標「CSV Goals」を更新しています。

この更新にあたっては、各部門のタスクフォースがサステナビリティ課題の解決に向けた検討を行い、その内容を踏まえてサステナビリティ委員会で新たな「CSV Goals」の方向性を協議しました。こうしたプロセスを通じて、既存の目標を再設定するとともに、2023年に設定した従来のマテリアリティと「CSV Goals」との整合性を考慮した新たな目標を設定し、全体として一貫性のある目標体系としました。

今後は、各項目の達成に向けてバリューチェーン全体で取り組みを進め、定期的に進捗を確認しながら、着実に目標達成に向けた歩みを続けていきます。

 

(５)気候変動および自然資本への取り組み

当社グループは、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）提言に賛同しており、TCFDコンソーシアム、気候変動イニシアティブ、GXリーグへ参画し、GHG削減に向けた取り組みを進めています。これらの取り組みを推進するにあたり、重要度が高いリスク・機会を対象に、中期(2030年)および、長期（2050年）の視点を含むシナリオ分析を実施し、TCFD提言に基づき開示内容を適宜更新しています。また、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）の取り組みにも賛同し、TNFDv1.0を参考にLEAPアプローチを用いて自然に関する事業リスクおよび機会の分析を行っています。さらに、水資源や生物多様性に関する優先地域を特定し、関連情報の開示を進めています。

また、当社グループの気候関連および自然関連のリスク・機会の詳細な分析結果や、指標・目標に関するより具体的な情報については、以下の任意開示資料にて公表しています。

② 戦略

１)気候変動に関する戦略については、当社グループにおいて、マテリアリティの１つとして特定されており、詳細な分析が必要と判断し、シナリオ分析を実施しております。分析は当社グループの主事業である飲料事業を対象に、1.5/２℃シナリオ、４℃シナリオの２つのシナリオごとに検討し、それに際して前提としたそれぞれの温度帯の世界観、および参照シナリオは下表の通りです。

 

シナリオ分析は、2030年および2050年を対象年次として定量分析を実施し、重要リスク・機会を特定しております。主なリスク・機会は下記のとおりです。複数シナリオ下におけるリスクを最小化し、機会を最大化していくためにも、検討した対応策は、経営戦略、中期経営計画「Vision 2030」に反映するとともに、年次計画に落とし込むことで気候変動のリスクの低減・機会の最大化を図っています。

移行リスクとして、カーボンプライシングの導入や省エネ・GHG排出規制、プラスチック関連規制の強化によるコスト増加、さらにお客さまの購買行動の変化に十分に対応できないことによる売上低下、対応が不十分な場合における投資家・金融機関からの評判の低下を、重要度が高いリスクとして特定しています。

これらリスクの対応策として、エネルギー効率の改善や再生可能エネルギーの導入を進めるとともに、プラスチック軽量化の取り組みを推進し、PETボトルの重量削減による資源効率の向上を図っています。さらにPETボトルやアルミ缶の水平リサイクル「ボトルtoボトル」「CAN to CAN」を推進し、100％リサイクルPETの製品や100%リサイクルアルミ素材の製品を展開しています。

 

物理リスクについては、異常気象による製造効率・製造数量の減少や事業停止などの急性リスク、ならびに原材料調達難や水資源の希少化といった慢性リスクを重要度が高いリスクとして特定しています。急性リスクへの対応策としては、BCP対応の強化に加え、製造拠点、営業・物流拠点およびサプライチェーンにおける風水害リスクの特定と優先順位付けを行い、対応策の強化を進めています。慢性リスクへの対応策としては、調達先の分散化や水資源保全活動に取り組んでいます。

機会として、省エネルギーおよびGHG排出削減に寄与する製品への需要増加、効率的なサプライチェーン構築によるコストおよびGHG排出量の低減、ならびに温暖化に伴う嗜好変化を認識しています。これらを踏まえ、環境に配慮した100％リサイクルPETボトル、ラベルレス製品、100%リサイクルアルミ素材の製品や、熱中症対策および健康飲料製品の展開を行っています。あわせて、製造部門においては、最新技術を搭載した製造機器の導入や、モニタリングを通じた製造プロセスおよび工場設備の継続的な改善を進めています。

移行計画については、再生可能エネルギーのさらなる導入や、サプライヤーエンゲージメントの強化などの施策を推進することで、2030年の削減目標の達成を目指していきます。

 

２）自然資本に関する戦略については、「持続可能な生物資源の保全」をマテリアリティに位置づけ、TNFD提言に基づき自然関連リスクと機会を評価しています。TNFD推奨のLEAPアプローチを採用し、バリューチェーン全体で潜在的リスクを把握しました。特に水資源に焦点を当て、WRI AQUEDUCTやIBATなどの公開ツールを活用して優先地域を分析し、ERMを含むビジネスレジリエンスプログラムで予防・対応を強化しています。

2023年はシナリオ分析の対象年次を2030年および2050年に拡大、2022年に重要度が低いと判断し、分析の対象外とした項目も対象に含め、定量分析を実施し直し、重要リスク・機会を再特定しました。主なリスク・機会は下記のとおりです。インパクトの開示に際しては、相対的に確度の高い推計ができると捉えたものに対してのみ2030/2050の年次を記載しております。複数シナリオ下におけるリスクを最小化し、機会を最大化していくためにも、検討した対応策は、経営戦略、中期経営計画「Vision 2030」に反映するとともに、年次計画に落とし込むことで気候変動のリスクの低減・機会の最大化を図っています。

 

 

 

重要課題の特定にあたっては、ENCOREで自然への依存と影響を評価し、SBTNリストを参照して主要原材料を選定しました。その結果、水、気候変動、生態系、森林・土地利用、廃棄物の５つを重要課題として特定しました。これらに関連するリスクとして、コスト上昇や供給不安定性が財務に影響する可能性がありますが、現時点で重大な影響は確認されていません。一方で、トレーサビリティ強化や技術開発は、生物多様性保全に寄与する機会となります。

当社は、水を含む５つの重要課題に関連するコスト上昇や供給不安が財務計画へ影響を及ぼす可能性を検討した結果、現時点で事業や戦略に直ちに重大な影響を与えるリスクは確認されませんでした。一方で、トレーサビリティの強化や高度な技術開発、環境配慮型製品の提供を通じて、生物多様性保全に貢献しうる機会も把握しています。

重要度が高い移行リスクとして、森林破壊やプラスチックおよび水資源に関する規制の導入・強化、環境汚染への対応などによる調達コストの上昇、ならびに干ばつ・水質汚染等による原材料供給の不安定化を特定しています。また、環境負荷の低い技術開発や設備投資に伴うコスト増加に加え、水資源利用や生態系への配慮が不十分な場合には、消費者・社会からの批判、ダイベストメントを含む投資家評価の低下や損害賠償の発生などにつながる可能性もあることから、重要なリスクとして認識しています。

物理的リスクとしては、洪水や浸水による有害物質の漏えいや工場停止など、自然災害の増加に伴う影響を、重要度が高いリスクとして特定しています。

一方、機会としては、原材料トレーサビリティの強化等による効率化ソリューションの普及や、国際ガイドラインに沿った戦略構築を通じたESG評価向上を認識しています。さらに、サステナブルファイナンスの活用によるR&D資金調達や、エシカル消費需要の獲得により、収益機会の拡大やブランド価値の向上が見込まれます。

特定した５つの重要課題のうち、当社事業にとって最も重要である「水」を対象にバリューチェーンのロケーション分析を実施し、課題を深掘りしました。ロケーション分析では、水資源の利用と環境中への排水について、公開ツールを用いて調達国や事業拠点の水・生物多様性に関するリスクを評価することで、優先地域を特定しました。バリューチェーン下流においてはリスクが確認されなかったため除外とし、直接操業および上流において分析を実施しました。水に関する詳細分析では、国内17工場の水資源利用を評価した結果、高リスクは確認されませんでしたが、重要生態系に近接する10拠点で水管理強化を検討しています。また、主要原材料であるトウモロコシとサトウキビについて水ストレス地域を評価し、気候変動の影響も考慮しました。さらに、島嶼部でのサトウキビ栽培では肥料や農薬の流出によるサンゴ礁への影響を評価し、保全地域を特定しました。

 

 

③リスクとリスクインパクト管理

気候変動、自然資本に関連するリスク管理については、「３.事業等のリスク（１）当社グループのリスクマネジメント体制」に記載しております。

(６)人事戦略の考え方および取り組み

当社はこれまでの中期経営計画に続き「Vision 2030」においても、「人的資本の強化」を重要な基盤として位置付けています。「人的資本の目指す姿」を実現するために、「人材・組織の強化」と「ウェルビーイングを促進するカルチャーの醸成」を両輪として推進していきます。

まず「人材・組織の強化」においては、全社横断で進めるビジネスプロセスの最適化やデジタライゼーションに伴う組織、業務プロセス、働き方の変化に対応し、変革を推進することで持続的なビジネス成長に貢献します。そのために、社員一人ひとりが必要となる新たなスキルを自律的に習得できるよう支援し、個人の成長と会社の目標達成の両立を目指します。一方で、年齢、人種、国籍、障がい、性別、性的指向、性自認、性表現、働き方、などの属性によらず、すべての社員が能力を最大限に発揮できる環境を作るためには「ウェルビーイングを促進するカルチャーの醸成」が不可欠です。多様な価値観・経験・属性を持つ人材が、それぞれの違いを尊重しながら協働し、一人ひとりの幸せと成長を実現することが、会社の持続的な成長の原動力になると考えています。

 

②人事戦略の注力領域

当社は「Vision 2030」の達成に向けて、2024年度より現在の人事戦略を推進しています。

2025年度は、特に重要度の高い６つの領域に取り組んでおります。

a. 多様な人材の採用・定着

b. パフォーマンスを重視するカルチャーの徹底

c. 人材育成

d. エンゲージメントの向上

e. ウェルビーイングの推進

f. DE&Iの推進

 

 

＜2025年の取り組み＞

a.多様な人材の採用・定着

国内における労働人口の減少および高齢化が深刻化するなか、当社においても社員の高齢化、さらにジェンダーバランスの不均衡は課題となっています。「Vision 2030」の達成に向けて、多様な人材の獲得と定着支援を推進しています。

・多様な人材の採用強化

ビジネスの持続的成長を支えるため、若手や女性、外国人など多様な人材の採用を加速しています。2025年は、新卒一括採用に加えて、経験にとらわれず意欲ある人材に門戸を開放する「第二新卒採用」を開始しました。また、新卒・中途採用において女性採用を拡大し、2025年入社者における女性採用比率は29.4%（前年比＋10.4ポイント）となりました。さらに、国籍を問わず優秀な人材を確保するため、バックオフィスや営業部門を中心に外国籍人材の採用を行っており、今後も製造現場において「特定技能制度」を活用した海外人材の採用を継続的に拡大していきます。

・中途採用者の定着支援の強化

2025年は、採用した人材が早期に組織に適応し、能力を発揮できるよう、定着支援施策の対象を中途採用者にも拡大しました。具体的には「サポーター制度」を見直し、相談しやすい体制を整備するとともに、入社後のサポートを強化したオンボーディングプログラムを導入しました。また、AIを活用した中途採用者向けのサーベイを実施し、社員のコンディションを適時に把握しセルフケアにつなげることで、定着促進と早期戦力化に取り組んでいます。今後も、多様な人材が能力を発揮し、長期的に活躍できる環境整備に取り組んでまいります。

 

b. パフォーマンスを重視するカルチャーの徹底

人材と組織を強化し、ビジネスの持続的な成長を実現するために当社では、社員が能力開発とキャリアについて自律性をもって行動することを支援し、パフォーマンスを重視する評価・報酬制度運用の徹底により、個人の成長と会社の目標の両方の達成を実現します。

そのための施策として、評価と育成の責任を担う全管理職を対象とした研修を大幅に刷新しました。本研修では、評価や昇格において個人のバイアスや従来の慣行の影響を排除し、公正な評価を実現することを目的に、アンコンシャスバイアスを正しく理解し、適切に対処するためのケーススタディを実施しています。あわせて、上司が公正な評価に基づき、社員のパフォーマンス発揮を最大限支援できるよう、フィードバックスキル向上を目的としたセッションを取り入れています。

また、社員自身が、自身の業績がどのように報酬に反映されているかを正しく認識し、パフォーマンス最大化に向けて意欲をもって取り組めるよう、給与・賞与・福利厚生等の総報酬を社員にわかりやすく示す「総報酬ステートメント」「賞与ステートメント」を発行しています。

当社は今後も効果的なパフォーマンスマネジメントの運用を通じ、公正で透明性の高い評価と成果に基づく昇格・報酬を実現してまいります。社員一人ひとりが努力と成果を公正に評価されたと感じ、成長と貢献を実感できるような環境を整備することで、組織パフォーマンスの最大化を追求していきます。

 

 c. 人材育成

「Vision 2030」の達成に向けた「人材と組織の強化」を実現するため、当社では経営上重要な変革推進を担う人材パイプラインの拡充と、社員一人ひとりの自律的なキャリア構築を推進しています。  

・次世代の経営を担うパイプラインの拡充と育成加速

2025年は、将来の経営層候補の人材を確保・育成するための継続的かつ体系的な取り組みとして、各部門の人材会議およびアセスメントに基づき、パフォーマンスのみならず将来のポテンシャルを重視して、将来の経営人材候補を特定しました。選抜された候補に対し、本人と育成責任者が強みと課題を共有した上で個別の育成計画を策定・実行しています。今後はさらに、育成において効果的な学習比率とされる「70:20:10の法則」に基づく体系的なアプローチを強化します。具体的には、業務を通じたタフアサインメント（70%）、メンタリング等による他者からの学び（20%）、変革リーダー育成プログラム（コカ・コーラ ユニバーシティ ジャパン（CCUJ））や英語学習等の研修（10%）を戦略的に組み合わせ、経営を担う人材の早期育成を加速します。

 

・自律的なキャリア構築の促進と環境整備

変化する事業環境やDXの推進に柔軟に対応できる人材・組織を実現するため、社員一人ひとりが高い自律性を持ち、自ら必要なスキルを習得するカルチャー醸成に注力しております。2025年は、CHROによる全社メッセージ配信やキャリア自律に関するE-learningを実施し、意識改革を徹底しました。また、管理職によるメンバーのキャリア構築支援のための知識・スキル向上を目的に、管理職研修を充実し、キャリア支援・能力開発支援ガイドを展開しました。さらに、自律的なキャリアの実現を後押しするため、社内公募制度の応募要件を緩和した結果、社内公募求人数は1.7倍に増加しました。今後も、社内公募制度のプロモーション施策等を展開し、自律的キャリア実現の支援を推進します。

 

d. エンゲージメントの向上

当社では、変革を進めていくなかで組織の現状を把握し、取り組むべき最適な施策を実行することを目的として、エンゲージメントサーベイを刷新しました。エンゲージメントサーベイとは、社員のモチベーションや会社への愛着、仕事へのやりがい、上司や職場環境への意識などを測定し、組織の状態を可視化して改善につなげるための調査です。

初年度の取り組みとして、エンゲージメントサーベイの結果に基づいて各部門の改善アクションの立案と実行を開始しました。2025年11月の全管理職向けの研修において、サーベイ結果から自組織の課題を読み解き、部下との対話を通じて改善アクションを立案・実行するための実践的な演習を行いました。さらに、管理職の行動変容を継続的に測定するためにパルスサーベイを活用しています。加えて、エンゲージメントスコアの改善率を役員評価の指標として設定し、経営層のコミットメントを一層明確にしています。これらの取り組みを通じて、全社のエンゲージメント向上を実現していきます。

 

e. ウェルビーイングの推進 

当社のミッションを実現するためには、社員一人ひとりが心身ともに健康で、働きがいをもって活躍できる状態、すなわちウェルビーイングの向上が欠かせません。当社は、社員自身がハッピーであることが、製品やサービスを通じて社会にポジティブな価値を届ける原動力になると考えています。これまで、ウェルビーイングは主に心身の健康に焦点が当てられてきましたが、当社ではウェルビーイングを構成する５つの要素として、フィジカルに加え、キャリア、ソーシャル、ファイナンシャル、コミュニティのウェルビーイングを新たに定義しました。さらに、これらを親しみやすいデザインで表現し、「ハッピーウェルビーイング」と名付け、会社が支援できることと、社員一人ひとりが主体的に取り組むべきことを整理しています。

 

 

・フィジカルウェルビーイング

社員の心身の健康と働きやすい環境の両立を図るため、健康促進および柔軟な働き方に関する施策を実施しています。2025年より、年次有給休暇取得における全社目標として、付与日数の70%の取得を設定し、有給休暇取得率は78.6%（前年比＋7.0ポイント）を達成しました。また、2025年には、フレックス制度の最低労働時間を見直し、実質的に週休３日が可能な制度とするとともに、海外ワーケーション制度を導入し、柔軟な働き方を促進しています。さらに、ウォーキングイベントや禁煙施策を継続し、生活習慣改善と疾病予防を推進しています。

・キャリアウェルビーイング

社員が自分らしく挑戦し、成長を実感できるよう、キャリア形成支援を強化しています。取り組みの詳細については、c. 人材育成にて記載しています。

・ソーシャルウェルビーイング

信頼に基づくチーム力を高めるため、相互理解を進める施策を展開しました。取り組みの詳細については、f. DE&Iの推進にて記載しています。

・ファイナンシャルウェルビーイング

社員が将来にわたって安心して働き続けられるようにするため、当社は長期的な資産形成を自律的に社員が選択できる仕組みの強化を進めています。2025年は、職場つみたてNISAの導入と世代別マネープランセミナーを実施しました。

・コミュニティウェルビーイング

企業ブランドを通じた協働を強化し、社員のウェルビーイングを高めています。2025年は、DE&Iイベントやキャリアイベントを通じて社外ステークホルダーとの連携を推進しています。さらに、社員が社会貢献活動に参加できる環境を整えるために、ボランティア休暇制度を導入しています。

 

f. DE&Iの推進

人的資本の強化に向け、当社は、違いに関わらずすべての社員がポテンシャルを最大限発揮できる組織づくりを進めています。労働人口の減少、共働き世帯の増加、価値観の多様化が進む中、多様な人材が持続的に活躍できる環境の整備は必要不可欠です。当社はDE&I推進を人事戦略の重点領域と位置づけ、「社員のウェルビーイングを促進するカルチャーの醸成」を進めています。2025年も引き続き、ジェンダー、共働き・共育て支援、障がい者の活躍、LGBTQ+とアライの取り組みを進めました。

・ジェンダー

女性活躍に関する重要な指標である女性管理職比率は、2025年目標である10%を0.4ポイント上回る水準で達成しました。2030年度の女性管理職比率20%の実現に向けて、採用・育成・定着の各段階でパイプライン強化に取り組んでいます。優秀な女性社員の獲得に向けて、当社で活躍している女性社員のキャリアストーリーの発信や女子中高生を対象としたSTEM教育支援イベントを実施しています。また、女性管理職および候補者を対象とした選抜研修を継続し、職場での活躍を支えるために上司向けの研修も併行して実施しています。さらに、女性のキャリア挑戦を後押しする取り組みとして、国際女性デーに合わせた社内外発信や、2025年12月に社員主体で活動を行う女性活躍推進ネットワークを発足しました。

・共働き・共育て支援

性別を問わず育児とキャリアを両立できる環境の実現に向けた取り組みを強化しています。配偶者・パートナー出産休暇の取得義務日数を３日間から５日間へ拡充し、当社独自の目標である５日以上取得率は98.9%となりました。なお、政府目標である男性育児休業等取得率１日以上取得率は100.6%となり、2025年度の目標を達成しました。 また、育児と社員のキャリア形成の両立を支援するため、育休から早期復帰（出産後６ヵ月以内）した女性社員を対象に、育児・家事負担を軽減する支援策を導入しました。

 

・障がい者の活躍

法定雇用率の上昇に伴い人材確保の競争が激化している中、特性に応じた職務設計と環境整備を行うことで、人材の確保・定着を進めています。各事業所における特性を生かした業務の配置に加えて、本社六本木オフィスに設置した「ゆにらぼ」は、PCスキルを活かした業務支援を担う専門チームとして、生産性の向上に寄与しています。こうした取り組みにより、2025年度の障がい者雇用率は2025年12月31日時点で2.57%となりました(障がい者法定雇用率算定基準日2025年６月１日時点2.56%)。また、国際障がい者デーに合わせて、障がいのある方々への理解を深め、関心を高めるためのDisability Weekを実施しました。

・LGBTQ+とアライ

当社は、性的指向・性自認・性表現に関わらず誰もが安心して自分らしく働けるインクルーシブな環境づくりのため、LGBTQ＋アライの輪を広げる活動を推進しています。プライドウィークに代表される、社内の啓発・対話イベントを継続するとともに、顧客企業との共同企画を通じて社内外のネットワークを拡大しました。また、性別・性自認に違和感を抱える社員を対象とした、ホルモン療法にかかる費用の一部を補助する制度を導入しました。これらの取り組みの結果、職場におけるLGBTQ+への取り組み指標「PRIDE指標2025」にて飲料業界初の４年連続「レインボー」認定を獲得しています。

 

３ 【事業等のリスク】

本項では、経営者が連結会社の財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローに重大な影響を及ぼす可能性があると特定した主要なリスクを記載しています。

なお、本項に記載した将来の事象や想定に関する事項は、当期末現在において当社グループが判断したものです。

(１)当社グループのリスクマネジメント体制

当社グループは、リスクと機会の管理を持続可能かつ収益性の高い成長の実現と整合させることを目的とした統合的な事業レジリエンスプログラムを運用しています。本プログラムは、従業員と資産の保護を支援し、危機対応および復旧能力を強化するとともに、関連する保険可能リスクに対する財務的リスク移転メカニズムとして保険の戦略的活用を組み込んでいます。

リスク管理責任者（HRM）は、リスクマネジメントシニアグループ（RMSG）を統括し、同グループは企業リスク管理（ERM）、危機対応、事業継続、セキュリティ、保険を監督します。HRMは全事業機能にわたる包括的視点を維持し、新たなリスクと機会の特定を行い、定期的な報告を通じて経営陣と取締役会に透明性の高いリスク可視性を提供します。RMSGは機能別リスクオーナーと緊密に連携し、事業リスクの特定・評価・管理を支援します。

取締役会は、グループのリスク管理および内部統制フレームワークに対する最終的な説明責任を負います。取締役会はグループのリスク許容度を定義し、監査・監督委員会を通じてこれらのシステムの有効性を監視・検証します。当年度、取締役会は戦略目標の達成に影響を及ぼす可能性のある報告対象リスクに関する包括的な報告を受け、その評価に積極的に関与しました。

当社のリスク管理枠組みには、ELTレベルでの定期的なリスク協議、ならびに上級リーダーを集めた四半期ごとのリスク管理フォーラムが含まれ、これらは事業環境と全体的なリスクプロファイルをレビューする場となっています。さらに、構造化されたリスクインタビューを補完として、上級リーダーシップチームとの対象を絞った機能別詳細リスクレビューを実施しています。RMSGはまた、コカ・コーラシステムの関係者と連携し、連携強化を図るとともに、広範なシステムに影響を与える重要なリスクが適切に考慮されるよう確保しています。経営陣によるレビュー後、主要なリスクごとに機能別リスクオーナーが割り当てられ、軽減策の確認と実行を担当します。これらのプロセスを通じて、自然災害リスク、商品コストの変動性、人材確保状況、変化する消費者嗜好など、内外の事業環境の変化を継続的に監視しています。

ERMプログラムは、戦略目標・原則との整合性、戦略的方向性・倫理・価値観に関するグループ声明への統合、年間事業計画サイクルへの組み込みを通じて事業全体に浸透しています。内部・外部リスク要因の継続的モニタリングは、機能横断的なリスク管理能力強化と情報に基づくリスクテイクの促進を目的とした研修施策によって支えられています。適切な財務的保護を確保するため、保険カバーの妥当性と範囲を年次で見直しています。

定期的なリスク協議、ERM活動、および正式なPDCAサイクルの適用を通じて、CCBJHは新たな傾向を可視化し、主要リスクを継続的に見直しています。グループの成長戦略実行を支援するため、合意されたリスク軽減策は各機能の年間事業計画に組み込まれています。ERMプロセスはグローバルベストプラクティスに基づく定期的な内部監査の対象となり、監査責任者から適切な改善提言が提供されます。

(２）主要なリスク

当社グループの財政状態、業績およびキャッシュ・フローに重大な影響を及ぼす可能性のある主要なリスクは、優先順位に従って下表に記載のとおりです。下表に記載されているリスクは、事業に関するすべてのリスクを網羅しているわけではなく、今後、現在想定されていない新たなリスクや、現在重要度が低いまたは優先順位が低いと考えられるリスクの影響を受ける可能性があります。

４ 【経営者による財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析】

業績等の概要

（１）業績

当連結会計年度（2025年１月１日～12月31日、以下「当期」）における国内の清涼飲料市場は、国内経済の緩やかな改善が継続した一方で、物価上昇による消費者マインド低下や、清涼飲料各社の価格改定による需要減少などにより、数量ベースで前期比２％程度の減少となったものとみられます。また、原材料・資材価格の上昇や不安定な為替相場といった外部要因によるコスト上昇圧力により、事業環境は引き続き不透明な状況で推移いたしました。

このようななか、当社は、2025年を「利益成長と基盤強化を両立させる年」と位置づけ、利益の最大化を軸としたトップライン成長戦略や、変革の主要施策を着実に実行することにより、これまでの増益トレンドを維持しつつ、将来にわたって安定的に利益を創出できる強固な成長基盤の構築に取り組んでまいりました。営業分野では、収益性重視の方針のもと、各販売チャネルにおいて、コアカテゴリーの強化や売場の拡大、効果的なマーケティング活動に取り組んでまいりました。また、収益性改善に向けた重要施策として、５月および10月の２回にわたって製品の価格改定を実施するとともに、製品の出荷価格の維持に努めてまいりました。さらに、ベンディング変革の重点施策として、自動販売機の品揃えを作成するアソートメントシステムを刷新し、利益基準での品揃え最適化を図ることにより、自動販売機への訪問頻度や製品の補充率を改善するなど、自動販売機オペレーションの生産性向上に取り組んでまいりました。サプライチェーン分野では、より高度かつデータドリブンなプロセスの構築により、サプライチェーンネットワークのさらなる進化を図ってまいりました。消費地に近い工場での製品製造をコンセプトとした「地産地消モデル」の推進により、輸送効率を向上させ、輸送距離の削減を図ってまいりました。また、各工場において生産性向上の取り組みを実施し、「地産地消モデル」を支える柔軟な製造体制を構築するとともに、製造キャパシティを拡大してまいりました。S&OP（Sales and Operation Planning）プロセスのさらなる進化に向けては、供給計画の最適化に向けたプラットフォームの導入を進めてまいりました。また、将来の物流ネットワークのさらなる強化に向け、より高度な製品在庫の集約および最適配置を可能とする機能統合型物流センター（IDC：Integrated Distribution Center）の立ち上げを進め、九州エリアで当社初のIDCを稼働させ、製品在庫の集約や営業・物流拠点の統廃合などを迅速に進めてまいりました。バックオフィスおよびITの分野では、アクセンチュア株式会社との合弁会社「ネオアーク株式会社」とともに、業務プロセスの標準化や自動化をさらに推進し、業務効率化を通じて生み出したキャパシティを活用し、外部委託業務を適切に内製化するなど、オペレーションコストの削減に取り組んでまいりました。

社会との共創価値を実現すべく、ESG目標の達成に向けた活動にも継続して注力してまいりました。水資源保全やPETボトルリサイクルの推進に関し、カスタマーや行政との協業を通じて、循環型社会形成による環境負荷の低減やビジネス機会の拡大を図ってまいりました。容器のリサイクルに関しては、自動販売機に併設するリサイクルボックスから回収する空容器の水平リサイクル「ボトルtoボトル」や「CAN to CAN」の実施エリアを拡大するなど、取り組みを推進してまいりました。また、脱炭素に貢献する次世代バイオ燃料「リニューアブルディーゼル」を活用した大型トラックの走行試験や、茶かす・コーヒーかすを使ったクリーン電力の生成および回収した高純度CO₂を製造動力に利用する実証実験を開始するなど、将来の環境負荷低減に向けた投資も進めてまいりました。人的資本の強化に向けては、持続的な成長に向け刷新した人事戦略の策定２年目として、戦略実行のための「人材と組織の強化」と、社員のポテンシャルを最大限に引き出す「社員のウェルビーイングを促進するカルチャーの醸成」を両輪に取り組みを進めてまいりました。女性管理職比率向上に向け、採用・育成・定着の各段階でパイプライン強化に取り組んだことにより、女性管理職比率の目標10％を早期に達成いたしました。さらに、人材開発および自己啓発支援の強化により、研修および能力開発の社員１人当たり平均金額を前期比32％向上させました。また、DE&I（Diversity, Equity & Inclusion）の推進や、共働き・共育て支援、柔軟な働き方の推進などにも取り組んでまいりました。これらを含む、当社のESGの取り組みは高く評価されており、当社は「FTSE４Good Index Series」「FTSE JPX Blossom Japan Index」をはじめとする、各種インデックスの構成銘柄に選定されています。

また、８月に、中期経営計画「Vision 2028」を上方修正し、株主価値のさらなる増大を目指した新中期経営計画「Vision 2030」をスタートさせることを決定いたしました。新たな要素として、長期的な成長計画の共同策定を含めた日本コカ・コーラ株式会社とのさらなる協業や、説明責任を明確にした複数のビジネスユニットによる事業運営、ベンディング事業における利益基盤の再構築および世界最大の小売業者としてのマインドセットでの運営、当社史上最大規模の株主還元などを織り込み、2030年に、過去最高益の約２倍となる事業利益800億円以上、資本コストの約２倍となるROIC（投下資本利益率）10％以上といった意欲的な目標の達成を目指してまいります。

当期の業績の詳細は次のとおりです。

業績の概要

（単位：百万円、販売数量を除く）

※ 事業利益は、事業の経常的な業績をはかるための指標であり、売上収益から売上原価ならびに販売費及び一般管理費を控除するとともに、その他の収益およびその他の費用のうち経常的に発生する損益を加減算したものです。

連結売上収益は、893,805百万円（前期と比べ1,124百万円、0.1％の増加）となりました。販売数量は、消費環境が当初想定以上に厳しい状況となったなか、マイナス成長であった市場を上回ってほぼ前年並みとなりました。そのようななか、価格改定の効果としてケース当たり納価が改善し、チャネルミックス変化の影響を受けたものの、前期比減少を見込んでいた売上収益は11月に発表した修正計画を上回り、前期並みとなりました。

連結事業利益は、24,525百万円（前期と比べ12,480百万円、103.6%の増加）となりました。売上収益増加による利益貢献に加え、変革を通じたコスト削減や、製造効率向上の効果などが、収益性改善に貢献いたしました。事業利益は、当初計画を23％上回り、期中に２度上方修正した計画をさらに上回る形で、前期比２倍を超える水準を達成いたしました。

連結営業利益は、前期と比べ85,775百万円減少し、72,385百万円の損失（前期の連結営業利益は13,390百万円）となりました。これは、事業利益が前期と比べ増加した一方で、第２四半期（４月１日～６月30日）に、ベンディング事業において、将来の最適な資本配分を実現するために、固定資産の再評価を実施し、キャッシュアウトをともなわない減損損失を計上したことによるものです。なお、当期のその他の収益（非経常）には、バランスシートの最適化を進める過程で計上した有形固定資産売却益1,250百万円が含まれております。また、その他の費用（非経常）には、前述のベンディング事業における減損を主因とした減損損失90,497百万円や、希望退職プログラム実施にともなう特別退職加算金3,433百万円、抜本的な変革の実行に係る事業構造改善費用3,634百万円などが含まれております。

親会社の所有者に帰属する当期利益は、営業利益が前期と比べ減少したことなどから、前期と比べ58,072百万円減少し、50,763百万円の損失（前期の親会社の所有者に帰属する当期利益は7,309百万円）となりました。

セグメントごとの経営成績は、次のとおりであります。

なお、当連結会計年度より、報告セグメントの区分を変更しております。当期と前期のセグメントごとの経営成績の比較・分析は変更後の区分に基づいて記載しております。

① ベンディング事業

売上収益は399,880百万円（前期と比べ11,074百万円、2.7％の減少）となりました。セグメント利益は11,266百万円（前年同期と比べ6,077百万円、117.1％の増加）となりました。

② OTC事業

売上収益は417,949百万円（前期と比べ7,097百万円、1.7％の増加）となりました。セグメント利益は46,975百万円（前年同期と比べ2,650百万円、5.3％の減少）となりました。

③ フードサービス事業

売上収益は45,323百万円（前期と比べ3,456百万円、8.3％の増加）となりました。セグメント利益は8,775百万円（前年同期と比べ1,891百万円、27.5％の増加）となりました。

＜販売数量動向（増減率は前期比）＞

通期の販売数量は、価格改定による需要へのマイナス影響があったものの、コアカテゴリーの強化や売場の拡大、効果的なマーケティング活動などに取り組んだことにより、市場の成長率を上回って前期並みとなりました。また、価格改定の効果として、ケース当たり納価は、前期に続き、すべてのチャネルにおいて改善いたしました。

チャネル別では、スーパーマーケットでは、新製品を最大活用した売場獲得活動などに取り組んだものの、価格改定や、前期の南海トラフ地震臨時情報発表による数量急増の反動影響等により、大型PETボトル製品の販売数量が減少し、２％減となりました。ドラッグストア・量販店においては、スーパーマーケット同様、価格改定等による数量減少影響を受けたものの、第４四半期（10月１日～12月31日）における飲料業界の一時的な供給不足を背景とした特需の影響等により、販売数量は２％増となりました。コンビニエンスストアでは、新製品やカスタマー限定製品の展開強化に加え、カスタマーに応じた効果的なマーケティング活動を実施したものの、厳しい競争環境の継続や、リベートを含めた販促費のコントロールを戦略的に実施した影響などから、収益性が改善した一方で、販売数量は５％減となりました。ベンディングでは、スマホアプリ「Coke ON」を通じた効果的なキャンペーン実施など、デジタル活用による需要取り込み策の効果は得られたものの、市場の縮小傾向継続や、価格改定による数量減少が響き、販売数量は５％減となりました。一方、ベンディングのケース当たり納価は、価格改定により前期と比べ90円改善いたしました。オンラインでは、品揃えの強化やカスタマーと連携した定期便ユーザーの獲得に向けた施策等が奏功し、販売数量は17％増となりました。フードサービスでは、カスタマーごとの取り扱い製品拡大施策や新規取引獲得活動の効果により、価格改定等で収益性を改善しながらも、９％の数量成長を実現いたしました。

清涼飲料の製品カテゴリー別では、炭酸は、飲食店やオンライン等における「コカ・コーラ」「コカ・コーラゼロ」の成長に加え、「ファンタ」「スプライト」の貢献もあり、販売数量は５％増となりました。茶系は、前期にフルリニューアル成功により２桁成長となった「綾鷹」の販売数量が、「綾鷹 濃い緑茶」などの複数製品の発売・リニューアルによりさらに成長し、２％増となったことに加え、リニューアルした「紅茶花伝」の貢献もあり、価格改定等の影響を受けるなかにおいても、数量は１％増となりました。コーヒーは、「ジョージア」の新製品導入やキャンペーン実施の効果に加え、中型PETボトル製品の成長による貢献があったものの、価格改定による影響が大きく、缶・ボトル缶製品の数量が減少したことなどにより、販売数量は１％減となりました。水は、価格改定や前期の特需の反動が大きく影響し、販売数量は10％減となりました。スポーツは、オンラインでは成長したものの、スーパーマーケットやドラッグストア・量販店での価格改定を背景とした大型PETボトル製品の数量減少が響き、４％減となりました。果汁は、価格改定によりケース当たり納価の改善を進めるなか、飲食店等における「ミニッツメイド オレンジ」の拡販が貢献するなど、販売数量は６％増となりました。

アルコールカテゴリーは、「檸檬堂」ブランドの複数製品のリニューアルに加え、新製品「ジャックダニエル&カナダドライ ジンジャーハイボール」の発売など、カテゴリーの強化に取り組んだものの、厳しい市場環境の影響により、販売数量は15％減となりました。

（２）キャッシュ・フロー

当期における各キャッシュ・フローの状況等につきましては、次のとおりであります。

＜営業活動によるキャッシュ・フロー＞

営業活動によるキャッシュ・フローは、61,123百万円の収入（前期は48,883百万円の収入）となりました。これは主に、税引前損失を計上したものの、これを上回る「減価償却費及び償却費」や「減損損失」が含まれていることによるものです。

＜投資活動によるキャッシュ・フロー＞

投資活動によるキャッシュ・フローは、25,744百万円の支出（前期は16,128百万円の支出）となりました。これは主に、「その他の金融資産の売却による収入」があった一方で、「有形固定資産、無形資産の取得による支出」があったことによるものです。

＜財務活動によるキャッシュ・フロー＞

財務活動によるキャッシュ・フローは、47,507百万円の支出（前期は57,942百万円の支出）となりました。これは主に、「自己株式の取得による支出」および「配当金の支払額」によるものです。

以上の結果、当期末における現金及び現金同等物は前期末と比べ12,143百万円減少し、76,330百万円となりました。

生産、受注および販売の状況

当社グループの生産・仕入・販売品目は、広範囲かつ多種多様であり、同種の製品・商品であっても、その販売チャネル等は一様ではなく、また受注生産形態をとらない製品も多く、セグメントごとに生産規模、仕入規模及び受注規模を金額又は数量で示すことはしておりません。

このため生産、商品仕入、受注の実績については、「業績等の概要（１）業績」におけるセグメントの業績に関連付けて示しております。

販売実績

当連結会計年度の販売実績は、次のとおりであります。

（注）主要な相手先別の販売実績については、総販売実績に対する割合が10％を超える相手先がないため、記載を省略しております。

財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の分析

（１）重要な会計方針および見積り

当社グループの連結財務諸表は、国際会計基準に基づき作成しております。この連結財務諸表の作成にあたりましては、引当金の計上など一部に将来見積りに基づいているものがありますが、これらの見積りは、当社グループにおける過去の実績や将来計画を考慮し合理的と考えられる事項に基づき判断しております。なお、会計基準につきましては、「第５　経理の状況　１．連結財務諸表等　(１) 連結財務諸表　連結財務諸表注記　４.重要な会計上の判断、見積りおよび仮定」に記載のとおりであります。

（２）当連結会計年度末の財政状態の分析

当社グループの当期末の親会社所有者帰属持分比率は54.4％であり、財務体質については引き続き健全性を確保しているものと考えております。

連結財政状態計算書の主要項目ごとの前連結会計年度末（以下「前期末」）との主な増減要因等は、次のとおりであります。

（資産）

当期末の総資産は698,486百万円となり、前期末と比べ105,667百万円減少しました。これは主に、「現金及び現金同等物」の減少ならびに減損損失の計上による「有形固定資産」および「無形資産」の減少によるものです。

（負債）

当期末の負債は318,287百万円となり、前期末と比べ19,423百万円減少しました。これは主に、「リース負債」および「繰延税金負債」が減少したことによるものです。

(資本）

当期末の資本合計は380,199百万円となり、前期末と比べ86,244百万円減少しました。これは主に、自己株式の消却による「自己株式」の減少（資本の増加）があった一方で、「利益剰余金」の減少および自己株式の消却による「資本剰余金」の減少があったことによるものです。

また、当期末の現金及び現金同等物の残高は、前期末に比べ12,143百万円減少し、76,330百万円（同比13.7％減）となりました。キャッシュ・フローの状況につきましては、「業績等の概要　(２) キャッシュ・フロー」に記載のとおりであります。

（３）当連結会計年度の経営成績の分析

当期における経営成績の概況につきましては、「業績等の概要　(１) 業績」に記載のとおりであり、連結損益計算書の主要項目ごとの前期との主な増減は、次のとおりであります。

（売上収益）

当期における売上収益は、前期に比べ1,124百万円増加し、893,805百万円（前期比0.1％増）となりました。

（営業損失）

当期における営業損益は、前期に比べ85,775百万円減少し、72,385百万円の損失（前期は営業利益13,390百万円）となりました。

（当期損失）

当期における当期損益は、前期に比べ58,056百万円減少し、50,668百万円の損失（前期は当期利益7,389百万円）となりました。

（親会社の所有者に帰属する当期損失）

当期における親会社の所有者に帰属する当期損益は、前期に比べ58,072百万円減少し、50,763百万円の損失（前期は親会社の所有者に帰属する当期利益7,309百万円）となりました。

（４）財政状態および経営成績に重要な影響を与える要因について

当社グループの財政状態および経営成績に重要な影響を与える要因につきましては、「３．事業等のリスク」に記載のとおりであります。

５ 【重要な契約等】

ボトラー契約

当社は、ザ コカ・コーラカンパニーおよび日本コカ・コーラ株式会社との間で、南東北、関東、甲信越、中部、近畿、中国、四国および九州地方の１都２府35県を販売地域として、コカ・コーラ、い・ろ・は・す、綾鷹、ファンタ、スプライト、リアルゴールド、ジョージア、アクエリアス、クー、爽健美茶、煌および紅茶花伝等の製造・販売ならびに商標使用等に関するボトラー契約を締結しております。また、この契約に基づき、当社は、ザ コカ・コーラカンパニーおよび日本コカ・コーラ株式会社との間で、委任許可契約を締結し、コカ・コーラ ボトラーズジャパン株式会社にボトラー事業を委任しております。

６ 【研究開発活動】

該当事項はありません。