第２ 【事業の状況】
１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】
文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日（2026年３月23日）現在において当社グループが判断したものです。
当面の優先的に対処すべき課題の内容等
当社は、企業目的である「感動創造企業」のもと、2030年に向けた長期ビジョンとして「ART for Human Possibilities～人はもっと幸せになれる～」を掲げています。2025年からの中期経営計画は、この長期ビジョンの後半６年間のスタートになります。中期経営計画の基本方針は、「コア事業の競争力を高め、人の可能性を拡げる新技術を獲得し、人の悦びと環境が共生する社会をヤマハ発動機らしい挑戦で実現する」としています。
詳細は、当社ウェブサイト「中期経営計画」をご参照ください。
（https://global.yamaha-motor.com/jp/profile/mtp/）
○事業ポートフォリオ
当社は、前中期経営計画からポートフォリオ経営を実装しました。2025年からの中期経営計画では、ポートフォリオ戦略として、コア事業（MC事業、マリン事業）、戦略事業（ロボティクス事業、SPV事業、OLV事業）、新規事業の３つと定めました。また将来的には、当社が保持する全ての事業がROIC 12.5％を上回る経営を目指します。
■コア事業領域
中期経営計画では、コア事業の競争力を再強化していきます。MC事業とマリン事業へ重点的な投資を行い、魅力ある商品、サービスを提供することで、成長と収益性を両立させます。
［MC事業］
「移動に喜びを、週末に楽しさを、人々と共に創る」ことを目指し、魅力的な商品ラインアップ、デジタル技術を活用したユーザーサービス強化に取り組みます。
アセアン、新興国では、これまで注力してきたプレミアム戦略をさらに強化します。2025年は、主要モデルである「NMAX155」に、電子制御CVT「YECVT」を搭載したモデルを販売開始しました。MT車のような走行感覚を得ることができる当社独自のシステムによって、走る楽しさを広げるプレミアムモデルです。
電動化対応として、インドでは電動スポーツスクーター「AEROX E」と、「River Mobility Private Limited」との協業による電動スクーター「EC-06」の２モデルを発表しました。電動領域は、自社でのプラットフォーム開発と外部との連携の両輪で推進していきます。
［マリン事業］
「信頼性と豊かなマリンライフ 海の価値を更に高める」ことを目指し、大型船外機のラインアップ拡充、統合ボートビジネスの推進により、顧客価値の向上を追求していきます。
統合ボートビジネスでは、2025年２月のマイアミ国際ボートショーにて、「ヘルムマスターEX ワイヤレスステーション」を発表しました。運転席から離れた場所でも操船操作を可能とし、操船性の自由度と快適性を向上するシステムです。
主要市場である米国は関税などにより事業環境が大きく変化しています。その中でも、大型船外機の需要は引き続き堅調に成長する見通しです。中期経営計画期間中に大型船外機のラインアップを拡充すべく、開発を継続しています。
■戦略事業領域
市場ポテンシャルの高い、ロボティクス事業とSPV事業、OLV事業（Outdoor Land Vehicle: RV事業とゴルフカー事業を統合）の３つを戦略事業領域とします。
［ロボティクス事業］
加速するデジタル社会と、変革するモビリティを、ワンストップスマートソリューションで支えていくことで、成長と収益性を両立させます。2025年に当社の完全子会社であるヤマハロボティクスホールディングス株式会社、及びその完全子会社である株式会社新川、アピックヤマダ株式会社、株式会社PFAを統合し、ヤマハロボティクス株式会社を設立しました。本統合により、顧客の期待を超える価値創出を加速させ、半導体後工程及び電子部品実装分野における世界トップクラスのトータルソリューション企業を目指します。
［SPV事業］
地球環境に優しいモビリティである電動アシスト自転車を通じ、人々の挑戦を後押しすることで事業の成長を実現します。2025年にはドイツの自動車部品メーカー「Brose」社の自転車用ドライブユニット（e-Kit）事業子会社を買収し、ドイツに新会社「Yamaha Motor eBike Systems GmbH」を設立しました。最大市場である欧州に開発拠点を置き、さらにBrose社のネットワークを活用することで、欧州における市場プレゼンスの向上を目指します。
［OLV事業］
陸から海まで、お客様が生涯にわたりワンブランドで楽しめるアウトドア商材を持つ会社として、当社の強みが活きる北米市場でシナジーを創出していきます。
OLV事業の製品の市場規模は、付加価値化が進み、長期的に拡大すると見込んでいます。米国関税の影響や市場の需要変化といった要因を踏まえ、コスト管理と資源配分の適正化により収益基盤を再構築します。
■新規事業領域
事業拡大の可能性を見極めながら、モビリティサービス、低速自動走行、農業の３領域に注力していきます。
モビリティサービスでは、インドやアフリカでモビリティアセットマネジメント事業とラストマイルデリバリー事業に取り組み、利益と雇用機会の創出や生活の質向上といった社会貢献の実現を目指します。
農業では、米国に「Yamaha Agriculture, Inc.」を設立し、ロボットソリューションと高度なデータ解析を組み合わせ、持続可能かつ収益性の高い農業の実現に貢献することを目指し、北米とオセアニアで事業を開始しました。
■財務指標・株主還元方針
資本コスト以上のリターンを継続的に創出することを目標とし、ROE14％水準、ROIC８％水準、ROA９％水準（いずれも３年平均）を目指します。株主還元については、「業績の見通しや将来の成長に向けた投資を勘案しつつ、安定的かつ継続的な配当を行う」ことを基本方針とし、キャッシュ・フローの規模に応じて機動的な株主還元を実施します。総還元性向は中期経営計画期間累計で40％以上です。
なお、2025年は100億円の自己株式取得を行いました。
■環境計画
中期経営計画における環境計画は、「気候変動」「資源循環」「生物多様性」の３つの柱で構成されています。
気候変動では、企業活動における自社のGHG排出量は、2035年にカーボンニュートラルを目指します。2025年には、化石燃料を一切使用しないオール電化塗装ラインの導入を実現しました。また、製品使用時のGHG排出量は、マルチパスウェイの方針のもと削減を進めます。
資源循環では、2050年までにサステナブル原材料使用比率100％を目指し、中期経営計画では、現状の14％から18％に引き上げます。そのうち内製用アルミ合金は、既に90％をサステナブル材へ切り替えており、2030年までに100％とする計画です。
生物多様性では、生態系と人間の双方に利益をもたらす課題解決を探求します。また、TNFD提言に基づく開示を2026年より開始します。
■人的資本経営
「Challenge & Growth 多様な社員にチャレンジの機会を！ヤマハ発動機らしいチャレンジで個人と会社の成長を！」をミッションに、グループ全体で従業員の挑戦と成長を後押ししていきます。2025年のグローバルエンゲージメントスコアは82.4％と、目標である80％を維持しています。2025年には、エンゲージメント向上や株主との価値共有を進めることを目的に、ヤマハ発動機従業員持株会を通じて対象会員１人あたり70株を付与しました。
引き続き、DE&Iや、タレントマネジメントの高度化、モノづくり人財育成などを推進し、多様な社員がチャレンジの機会を得ることで、個人と会社が成長し未来を切り開いていける組織を目指します。
■リスク・コンプライアンス経営
リスク・コンプライアンス経営の強化を重要な方針として位置づけ、Global、Integrated、Agileの３つを柱に、当社の経営・事業に想定されるリスクを特定し、適切にコントロールしていきます。
CRCO（チーフ・リスク・コンプライアンス・オフィサー）を軸とした体制により、環境の変化を素早く捉え、責任と権限のグローバル化を図る当社の経営をさらに促進していきます。
２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】
文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
（1） ヤマハ発動機グループのサステナビリティ
ヤマハ発動機では創業以来、「社訓」に“企業活動を通じた国家社会への貢献”を謳い、この精神に基づいた従業員一人ひとりの行動を通して社会に貢献することを掲げています。そして、「感動創造企業：世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する」ことを企業目的として、「モノ創り」を通じて多様な価値の創造に努めてきました。また、経営理念では「顧客の期待を超える価値の創造」、「仕事をする自分に誇りが持てる企業風土の実現」、「社会的責任のグローバルな遂行」というお客さま・従業員・社会に対する経営の基本姿勢を示しています。
こうした理念の下、ヤマハ発動機グループではステークホルダーへの主な社会的責任をサステナビリティ基本方針としてまとめ、企業理念に基づく事業活動を通じて社会の持続可能な発展に貢献することが私たちに期待されているサステナビリティと考え、取組を行っています。
ヤマハ発動機グループサステナビリティ基本方針
ヤマハ発動機グループは、「感動創造企業」を企業目的に、社会や地球環境との調和を図りながら、製品やサービスを通じて世界の人々に喜びや驚き、高揚感、そして豊かさや幸福感を提供し続けていくことを目指しています。これを実現するために私たちは、人と人とのつながりから生まれる共感を新しい価値を生む原動力とし、適正な企業統治の下、社会から信頼される企業として、革新的で多様な製品やサービスを通じ、ヤマハらしい形で社会の課題解決と持続的発展に貢献していきます。
取引先においても、この方針を支持し、それに基づいて行動することを要請します。
・私たちは、国際ルール・法令を遵守するとともに腐敗防止に取り組み、公正・誠実に業務を遂行します。
・私たちは、人権を尊重し、差別をせず、いかなる形であれ児童労働・強制労働は行いません。
・私たちは、ステークホルダーとの関係を大切にし、適時かつ適正な情報開示を行います。
① ガバナンス
社長執行役員が委員長を務め役付執行役員が委員となる「経営会議」の中で、サステナビリティを巡る課題及びリスク・コンプライアンスに係る課題への対応を協議・決定しています。
さらに経営会議での審議を前提に、専門的視点から審議・検討を行うため、その下部委員会として任命された執行役員が委員長を務め、委員長が指定する執行役員及び本部長が委員となる「サステナビリティ委員会」、及びCRCO（チーフリスク・コンプライアンスオフィサー）が委員長を務め、CRCOが指定する役付執行役員が委員となる「グローバルリスク・コンプライアンス経営委員会」を設置しています。また「サステナビリティ委員会」の下部に、環境領域の推進権限を付与された委員長を置き委員長が指定する事業・部門の推進責任者を委員とする「環境委員会」、「グローバルリスク・コンプライアンス経営委員会」の下部に、CRCOが委員長を務め、CRCOが指定する主要地域のRCO（リスク・コンプライアンスオフィサー）が委員となる「グローバルリスク・コンプライアンス推進委員会」を設置しています。
「サステナビリティ委員会」と「環境委員会」ではサステナビリティについての方針やビジョン、中・長期環境計画、投資やモニタリングを、「グローバルリスク・コンプライアンス経営委員会」と「グローバルリスク・コンプライアンス推進委員会」ではリスク・コンプライアンス経営についての方針や中・長期の計画、リスク評価・対策・モニタリングなどを専門的視点で審議・検討しています。
また、当社の取締役会・監査役会が備えるべきスキルとしてサステナビリティを設定し、E（環境）・S（社会）・G（ガバナンス）のそれぞれの選定理由と定義を公開しています。
ESGに関するスキルの選定理由及び定義
② 戦略
当社は社会の持続的な発展と地球環境との調和、中長期的な企業価値向上を目指して、2019年に重要な社会課題（マテリアリティ）を特定し、定期的な点検・見直しを行いながら取組を推進してきました。
2024年には、長期ビジョンの実現に向けあらためて当社の歴史や企業目的を振り返り、「モビリティの楽しさ」「豊かな人生」「地球との共生」の３つの新しい価値を創出して持続的な成長と企業価値向上の実現を目指すとした価値創造ストーリーに再定義し、2025年からの中期経営計画に組み込みました。この新しい価値を創出するための課題となる「イノベーション」「カーボンニュートラル」「安全・安心」をマテリアリティに特定し、活動を推進・進捗していきます。
③ リスク管理
チーフ・リスク・コンプライアンス・オフィサー（CRCO）を任命し、「リスクマネジメント規程」に基づき、CRCOが委員長となり指名する執行役員を委員とする「グローバルリスク・コンプライアンス経営委員会」において、グループ全体のリスク状況をモニタリングすると同時に、重点的に取り組む「グループ重要リスク」の選定、対策活動のチェックなどを行い、グループ全体のリスク低減を図っています。
また、その下部委員会として、CRCOが指名する主要各地域を統括するリスク・コンプライアンス・オフィサーを委員とする「グローバルリスク・コンプライアンス推進委員会」を設置するとともに、本社各リスク主管部門長等による「リスク・コンプライアンス推進会議」を設置し、リスクマネジメントについての方針や計画、モニタリングと対策などを専門視点で審議しています。そしてこれらの審議の結果は、CRCOから取締役会に適宜報告されており、実効性を担保した体制を整備しています。
なお各個別リスクの主管部門は、「グローバルリスク・コンプライアンス経営委員会」の審議の結果に基づき、主管リスクについて対応方針、規程等を定めるとともに、本社各部門及びグループ会社に対して対応方針等に基づく対策活動の推進、活動モニタリングなどを行い、その実効性を担保するため、統合監査部門はリスク主管部門に対して監査を実施しています。
④ 指標及び目標
イノベーション
お客さまを価値創造に巻き込む取り組み
カーボンニュートラル
事業拠点から排出されるCO2の削減（Scope １、２）
製品使用から排出されるCO2の削減（Scope ３ Cat.11）
安全・安心
当社の製品による死亡事故ゼロに向けた活動推進
モビリティ技術の活用で高齢者や過疎地での交通弱者が利用できる交通インフラを提供
（2） ヤマハ発動機グループの気候変動への対応
当社は気候変動対策に関する国際的な枠組みであるパリ協定の趣旨に賛同し、サステナビリティ基本方針において、地球温暖化防止に向けた技術開発の推進、事業活動における環境負荷の最小化、ならびに生物多様性の保全及びその持続可能な利用への取り組みを掲げています。これらの方針に基づき「ヤマハ発動機グループ環境計画2050」を策定し、2035年にScope１及びScope２カーボンニュートラル、2050年にScope３を含むサプライチェーン全体でのカーボンニュートラル達成を目標としています。また、気候変動が事業活動に与える影響等の情報開示の充実を図るため、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に基づく情報開示を行っています。
① ガバナンス
環境分野を重要な経営課題の一つと位置づけ、「環境委員会」を設置しています。環境委員会は年４回開催し、環境関連課題に係る基本方針や重要事項の審議・検討、環境計画2050達成に向けた進捗レビューを実施し、サステナビリティ委員会に報告・上程します。
また、環境委員会直下に環境推進会議を設置しています。同会議は各部門の責任者が参加し部門横断的な視点から環境計画2050達成に向けた対応策等について協議を実施しています。
② 戦略
当社では、気候変動に関する将来のリスク及び機会を評価するにあたり、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）第６次評価報告書を参照しています。2050年カーボンニュートラルの実現に向け、不確実性に対応するため、産業革命前からの気温上昇を1.5℃に抑える目標に相当するSSP1-1.9及びSSP1-2.6シナリオに加え、国際協調が進まず気候変動への対応が限定的となるSSP３シナリオを選択しています。これらのシナリオに基づき、気候変動に関するリスク及び機会を特定し、対応する戦略を策定しています。
③ リスク管理
ヤマハ発動機では、「事業戦略」と「事業継続」の２つの側面から気候変動リスクの特定と評価を行っています。
a.リスクの特定
各事業・機能部門は、短期・中期・長期の気候関連リスクを「低炭素経済への移行に関するリスク」と「気候変動による物理的変化に関するリスク」に分けてそれぞれの側面が事業に与える財務影響を考慮し、また気候変動緩和策・適応策を経営改革の機会として事業に与える財務影響を考慮し、事業中期計画の中でリスクと機会を特定します。
b.リスクの評価
環境活動を管掌する執行役員を委員長とする「環境委員会」は、各事業・機能部門が特定したリスクと機会に対する事業戦略としての具体的取組を評価します。
c.気候変動リスクの「管理」プロセス
「環境委員会」は、各事業・機能部門が特定したリスクと機会に対する具体的取組の進捗を管理し、「サステナビリティ委員会」及び「取締役会」で結果を報告します。また、事業に重要な影響を及ぼす案件については審議し、取締役会で報告または上程を行います。
④ 指標及び目標
2050年目標
サプライチェーン全体でカーボンニュートラル
2035年目標
Scope １、２：カーボンニュートラル達成
Scope ３ Cat.11のCO2排出原単位：27％削減（2024年度比）
2030年目標
Scope １、２：80％削減（2010年度比）
Scope ３ Cat.11のCO2排出原単位：13％削減（2024年度比）
2024年度の温室効果ガス（GHG）排出実績
Scope １、 ２排出実績推移
対象範囲
：ヤマハ発動機及び連結子会社138社を含む全146社の主要施設
：敷地外移動体に利用される燃料は除く
：構内サプライヤーのエネルギー使用量は除く
：アセチレンは除く
Scope ３排出実績推移 Cat 11－製品の使用段階（2024年以降） ※１
算定対象：ヤマハ発動機グループで販売する主要製品
（二輪車、船外機、電動アシスト自転車、ゴルフカー、サーフェスマウンターなど）
算定の概要：対象期間におけるアジア、欧州、北米、日本、その他の各地域の販売台数に、製品ごとに想定される
生涯活動量（※２）及び排出原単位（※３）を乗じて算出したガソリン及び電力消費量に伴うCO2排出量
※１ Scope ３ Cat.11で多くのCO2排出量を占める二輪車、船外機の計算方法の見直しを実施
※２ 製品の生涯活動量（年間走行距離や生涯使用年数などの条件）をIEAなどの国際団体が開示する条件に見直し
※３ 製品の燃費などのデータを基に、環境省やIEA World Energy Outlook 2024 Free Datasetに基づく燃焼排出係数から算出
なお、ヤマハ発動機グループの環境への取組についてこちらのサイトもご参照ください。
（3） ヤマハ発動機グループの人的資本
グローバルな事業展開の中、進化・変化していく市場ニーズに機敏に対応できる組織体制づくりに加え、個人と会社が高い志を共有し、事業の発展及び個人の成長の実現に向けて協力し合うことで、感動を創造し続けることができると私たちは考えます。
多様な人財がワクワク、自ら感動しつつ、失敗を恐れず高い目標へチャレンジできる会社を目指し、2025年から始まった中期経営計画における人事のミッションステートメントを ”Challenge & Growth ～多様な社員にチャレンジの機会を！ヤマハ発動機らしいチャレンジで個人と会社の成長を！” と設定しました。社員の主体的な活動に焦点を当てて次の感動創造につなげる取組である ”NEXT KANDO ACTIONS” と連携しながら、社員の挑戦と成長を後押ししていきます。
また、従業員の就業環境の改善や心理的安全性の確保、ハラスメント防止に関しても全社を挙げて取り組んでおり、具体的な目標数値を定めてエンゲージメントの向上を目指しています。
① ガバナンス
人的資本経営のさらなるガバナンス強化と戦略の最適化を実行するために、2024年に人的資本経営委員会を設置しました。役付執行役員、海外拠点長を参加者とし、グローバル規模での人的資本に関する主要課題である人財投資戦略、エンゲージメントの向上、ダイバーシティの促進等の議論を積極的に行っています。また、ヤマハ発動機グループの経営幹部候補の人財育成計画、配置及び育成状況についての審議を行うことを目的に、タレントマネジメント委員会を設立しました。これらを通じ、従業員のキャリアに対する自主性並びに将来のキャリアパスの透明性を向上させていきます。
② 戦略
多様性を認めた一人ひとりが働きやすい環境づくり
当社は、社員エンゲージメントを重要な指標と位置づけ、2025年からの中期経営計画においてエンゲージメントポジティブスコア80％以上をグローバル共通の目標として設定しました。引き続き、エンゲージメントの向上を目指し、全社を挙げて取り組んでいきます。2022年からYamaha Motor Global Awardを導入し、2023年には、社員も投票に参加することができる「社員投票最優秀賞」を設置、そして2024年には、縁の下の力持ちとして事業継続やサステナビリティに欠くことのできない貢献をしている「影の貢献者賞」を新設しました。2025年度は国内・海外事業部門とグループ会社から挙がった35エントリーからヤマハ発動機らしさを体現する６つの優れたプロジェクトを表彰しています。このような、成功を祝う活動を通じて社員エンゲージメントの向上を図り、Yamaha Day（当社の創立記念日にあたる７月１日とヤマハ株式会社の設立記念日にあたる10月12日をYamaha Dayと定め、本社及び国内外グループ各社にて自律的なイベントを開催）をはじめとする社内イベントとも連動しながら授賞式を行っていきます。
また、エンゲージメントを高める取組として、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンと人財育成に力を入れていきます。
ヤマハ発動機グループの企業理念である「感動創造企業」を実現するためには、さまざまなバックグラウンドで活躍する人々がお互いを認め合い、成長していくことでその価値を最大限発揮することが重要です。また、持続的な成長を実現しお客さまの期待を超える新しい価値を生み出し続けるためにも、多様な視点や価値観を持った人財の育成、活躍が不可欠であると考えています。
多様な人財が集まり、互いの異なる視点や価値観を尊重しながら、新たな気づきや発見を価値創造につなげていける組織風土を醸成するために、2023年９月に「ヤマハ発動機グループ ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE&I）方針」を制定し、職場内及び子会社への周知を行っています。当方針の中で「ダイバーシティを通じて感動を創造する」ことをステートメントの中心に置き、「RESPECT.」（リスペクト ピリオド）を行動原則としています。「RESPECT.」とは、ヤマハ発動機グループの全員が、同僚、お客さま、サプライヤー、その他のステークホルダーに対して、他者の意見や権利を価値あるものとして認識し、接する責任を持つことを意味します。その上で「重点領域とヤマハ発動機グループの姿勢」を定め、全ての役職員が年齢、性別、性的指向、性自認、障がい、国籍、人種、宗教・信条、価値観、経験などに関わらず自分の個性（強み・経験・考え方）を最大限に発揮できる職場を目指しています。
「性別」に関わる取組として、女性活躍推進の観点から、女性の管理職比率について目標を設定し取り組んでおり、ヤマハ発動機グループ全体では、女性管理職比率を2023年の11.1％から2027年に13％とする目標を設定しました。この目標の達成に向けて継続して取組を進めていきます。
さらに、重点領域の一つである「LGBTQ＋」については、同性パートナー等の取扱いに関する規定を新設しました。就業規則や福利厚生制度において、パートナーシップ宣誓等を行った同性パートナーは、法律上の婚姻関係にある配偶者とみなすとともに、同性パートナーの子も、従業員との養子縁組の有無に関わらず子とみなすとしました。今後も、性自認や性的指向に関わらず、社員一人ひとりが安心して受け入れられ、自分らしく働くことができるような職場環境の整備を進めていきます。
人財育成方針
ヤマハ発動機グループでは求める人財像を以下のように定めています。
１. 自己価値向上に努力する自立・自律型の人財
２. チームワークを大切にした行動ができる人財
３. ヤマハブランドの価値を高められる人財
事業の発展と感動創造企業の実現のため、事業戦略と連動して上記のような人財を効果的に採用・育成・評価・処遇・配置するための人事戦略を実施していきます。
グローバル人財の活用
人財のグローバル化については、性別・年齢・国籍及び原籍等を問わず優秀な人財の早期発掘、キャリアプランの検討、育成、登用を進めています。具体的には、以前から進めてきたグローバルコアポジションの後継者管理に加え、グローバルでの次世代経営人財の発掘と育成強化、人財の可視化を目的としたグローバル人財データベースの拡充に着手しました。
また、2020年からグローバル人事異動を促すGAP（Global Assignment Policy 旧：Yamaha Assignment Policy）を導入し、優秀な人財の国際間異動を推進しています。これまでに27件の実績があり、今後もさらなる拡大を図っていきます。
人財育成
階層に応じた研修をはじめ、ハイポテンシャル人財に対する選抜研修、機能面での専門スキルを磨く研修、世界で活躍できる人財を目指す海外トレーニー制度、チーム力を高めて組織としてのパフォーマンスを高めるコーチング研修やダイバーシティ研修などを整備しています。また、自ら学ぶ風土の定着に向けて、自己啓発への支援を拡充し、学びの選択肢を増やすとともにオンデマンド型教育を整備しています。
人財育成に関しては、成長を望めば誰しもが機会を与えられる仕組みの構築を目指し、Yamaha Motor Learning System（YLS）オンライン・オンデマンド型の学習プラットフォームの導入と、自己啓発講座の推進を進めてきました。YLSの利用者数は約２万人に達し、自己啓発講座は社員の多様な学びのニーズに対して豊富な選択肢を提供できるようカフェテリアプラン（※）の適用範囲を外部の自己啓発講座・セミナー・オンライン語学講座・オンライン学習サービス・自己啓発用テキスト・書籍購入にまで拡大しました。また、グローバルな経営人財を育成するための選抜研修プログラムを2015年から実施し、これまで延べ179人が参加しています。
※ それぞれのライフスタイルに合わせて、会社が設定した福利厚生メニューの中から好きなメニューを選び、補助を受けることができる「選択型福利厚生制度」
当社のモノづくり現場では、「人が主役のモノづくり」を軸に、人財の獲得・育成・配置・定着の仕組みを強化しています。
事業を継続・発展させるためには、製造業を魅力的な仕事として認知してもらい、これからの世代からも選ばれる現場づくりが欠かせません。そのため、女性活躍推進、社内DX留学による製造DX人財育成、監督職・匠・保全人財の育成を総合的に進め、「生産職中心の工場経営を実現するキャリアパス」を構築しています。社員がキャリアを明確に描き、志向に応じて成長できる支援制度の整備にも取り組んでいます。特に監督職、DX人財については、育成講座やDX推進部門への社内留学制度を通じ、選抜・段階的育成・評価を組み合わせた育成プログラムを、社内リソースを投入して実運用しています。
さらに、当社のモノづくりの基本理念「ヤマハ発動機モノづくりWay」教育動画をグループ会社やお取引先に展開することで、理念共有と人財育成を進め、製品価値向上につなげています。
健康かつ安心して働ける安全な環境づくり
当社グループでは、従業員の健康・安全を企業成長の基盤と考え、労働環境の向上に努めています。ヤマハ発動機グループ労働安全衛生基本方針、「安全・健康 最優先」の考えの下、従業員全員参加で安全と健康の確保に取り組むとともに、快適な職場環境の形成を促進しながら、業務遂行の円滑化を図り生産性の向上にもつなげています。
ヤマハ発動機においては、従来から推進してきた労働安全衛生マネジメントシステム（OSHMS）を再構築し、2023年に国際規格であるISO45001を導入、認証を取得しています。マネジメントシステム運用の中軸である、職場におけるリスクアセスメント（危険性や有害性を特定・評価）の実施、その結果に基づく計画的な労働安全衛生リスクの除去・低減に取り組み、労働災害の未然防止を図っています。また、全従業員の安全意識向上のため、法規制上の教育・講習はもちろん、リスクアセスメントや実践的な危険予知トレーニング等、各種教育・研修の充実にも取り組んでいます。
なお、2023年５月、当社浜北工場（浜松市浜名区）にてエンジン部品加工作業に従事していた社員１名が死亡する労働災害事故が発生しました。このような重大な労働災害を二度と発生させないため、労働安全衛生マネジメントシステムの運営強化に加え、設備機械の安全対策、「安全の日」設定による安全意識の高揚など、再発防止に取り組み続けます。
ヤマハ発動機グループ全体の労働安全衛生水準の向上に向けては、労働災害発生リスクが相対的に高いと考えられる製造拠点を中心に、ISO45001を基軸とした労働安全衛生マネジメントシステムの整備を進めるとともに、継続的な改善に取り組んでいます。2025年にはヤマハ発動機とグループ会社の認証を一つの枠組みで運用するISO45001統一認証（グローバル認証）をスタートさせました。今後も製造拠点における労働安全衛生マネジメントシステムの整備を進めるとともに、統一認証の枠組みを拡大することで、グループ全体の労働安全衛生水準のさらなる向上及びガバナンス強化を図っていきます。
一方、健康に関しても、会社の発展に欠かせない重要な経営課題ととらえ、会社・社員が一体となって健康の保持・増進に取り組んでいます。
具体的には、ヤマハ発動機では健康診断受診率100％の達成、メタボリックシンドローム（該当者＋予備群）・喫煙率・メンタル不調による休職者の低減を重点課題とし、各種施策を推進しています。メタボリックシンドローム低減に向けては、若年層を含むリスクを抱えた社員に対する看護職・管理栄養士による継続的な保健指導の実施、専門医の治療に早期につなぐための受診勧奨となる「イエローペーパー制度」の運用等を行っています。また、喫煙率低減に関しては従来の禁煙支援に加え、2024年１月よりヤマハ発動機敷地内・就業時間中の全面禁煙化を開始し、国内グループ会社にも順次展開しています。
社員のメンタル不調を未然に防止するため、ストレスチェック実施後には高ストレス者の希望者全員に産業医や看護職等によるフォロー面談を実施するとともに、集団分析結果を職場へフィードバックし職場環境改善につなげる他、セルフケア・ラインケア等のさまざまな教育・研修も実施しています。
フィジカル・メンタル双方の休職者に対しては、復職前に社内リワークプログラムを実施し、復職後も所属長・人事部門・産業医が連携して約１年ほどフォローすることで再発防止に努めています。
また、人事部門と健康推進部門が連携し、適正な労働時間管理の徹底を図りながら、過重労働対策とワークライフバランスの確保に取り組んでいます。女性特有の健康課題に対応するための専用相談窓口やセミナー等の整備など、さまざまな取組をきめ細かく展開しています。
これらの活動を通じ、ヤマハ発動機は健康経営を戦略的に取り組む法人を認定する「健康経営優良法人認定制度」において健康経営優良法人2026（大規模法人部門）・ホワイト500に認定されています。
コンプライアンスの遵守
ヤマハ発動機グループでは、グループ全体のコンプライアンス遵守の体制を構築する目的で、チーフ・リスク・コンプライアンス・オフィサー（CRCO）を2025年１月に任命し、CRCOが委員長となり指名する執行役員を委員とする「グローバルリスク・コンプライアンス経営委員会」において、コンプライアンス遵守のための計画を審議し、その実行状況やコンプライアンス遵守の風土についてモニタリングを行います。また、その下部委員会として、CRCOが指名する主要各地域を統括するリスク・コンプライアンス・オフィサーを委員とする「グローバルリスク・コンプライアンス推進委員会」を設置するとともに、本社各リスク主管部門長等による「リスク・コンプライアンス推進会議」を設置し、コンプライアンスについての方針や計画、モニタリングと対策などを専門的視点で審議することとしています。そしてこの結果は、グローバルリスク・コンプライアンス経営委員会での審議事項としてCRCOよりESGリスクとともに取締役会に適宜報告するものとされており、実効性を担保した体制を整備しています。具体的な活動は「コンプライアンス管理規程」に従って展開し、CRCOとコンプライアンス統括部門がグループ全体の活動を管理します。
また、コンプライアンス風土を測定する手段の一つとして、グループ会社共通のコンプライアンス意識調査を毎年実施し、「倫理行動規範」の理解度や規範の実践度合い、レポーティングラインやホットラインの利用度、教育の有効性などコンプライアンス施策の有効性を確認しています。また、調査の結果や社会の潮流も踏まえ、「倫理行動規範ガイドブック」の毎年の更新と「倫理行動規範」の定期的な見直しを行っています。
この倫理行動規範では、日々の活動の中で遵守すべき行動基準をコンプライアンスの視点から表していますが、中でも人権は重要なものと位置付けており、職場で人権を侵害し得る、職場でのセクシュアルハラスメントや、職場における地位や人間関係などの優位性を背景にした相手の人格・尊厳の侵害など、あらゆる種類のハラスメントを一切禁止しています。そのために主にマネジメント層に対して「人権・ハラスメント」研修を毎年開催しています。もしハラスメントの報告を受けた際には当事者から詳細なヒアリングを行い事実確認した上で、懲戒を含めた適正な対応を行うとともに、再発防止に向けた取組を進めています。
関連法令、社内規則または倫理行動規範等に違反する行為に気付いた場合の通報先として「コンプライアンス・ホットライン」及び「グローバルホットライン」を設置し、国内外のグループ会社からの内部通報を受け付けるとともに、必要な調査・是正を実施しています。加えて、仕入先からの通報を対象にした「フェアビジネスホットライン」、社外ステークホルダー向けの「人権ホットライン」を設置し、課題の是正・救済に取り組んでいます。
ヤマハ発動機が受け付けたホットラインの件数
③ リスク管理
ヤマハ発動機グループでは、必要なリスクを網羅したリスク管理台帳を作成しており、リスク管理台帳を適切に管理・運用することにより、リスク低減を図っています。この中に「ダイバーシティへの対応不足」という項目を織り込み、「多様性のある人財を確保できず、斬新なアイデアの喚起、社会の多様なニーズへの対応が遅れる」ことをリスクととらえ、対応できなかった場合には「性別や人種、年齢、学歴などの多様性を欠き、企業活力が低下する」「企業価値の訴求不足によって有能な人財の確保が困難になる」ことをダメージとして想定しています。
④ 指標及び目標
エンゲージメントスコア
（注）各社エンゲージメントスコアの合計を会社数で除して算出。2024年までは本社単体+海外主要子会社12社のみが集計対象だったが、2025年は対象会社を従業員500名以上の会社へ拡大（34社）
目的: 調査を通じて会社全体や各組織のエンゲージメントを可視化し、エンゲージメントに特に影響度が高い要素と各組織の強み・課題点を特定することで社員が働きがいのある職場環境を社員全員で作り上げることを目指す
内容: 社員のエンゲージメント並びにそれらに影響を与える「心理的安全性」「キャリア」「将来性」「成長と能力開発」「会社戦略」「リーダーシップ」「協働」「コミュニケーション」「インクルージョン」等に関する設問
指標: ５段階評価における肯定的回答の割合
目標: 今中期経営計画（2025年-2027年）においてグローバルで80％以上
産休・育休取得状況
（注）取得率については、過年度に出産した従業員または配偶者が出産した従業員が翌年度に育児休業を取得することがあるため、取得率が100％を超えることがあります。
女性従業員比率
女性管理職比率
コアポジション現地化率 （注）
（注）海外子会社のコアポジション(本社部長級)に占める現地人財の比率
選抜研修の参加者数
（注）Global Executive Program、Yamaha Business School Globalは隔年で実施
自己啓発講座受講数（延べ人数）
従業員一人当たり研修時間 （注１）
従業員一人当たり研修費用 （注２）
（注）１ コンプライアンス教育・安全衛生等法令に関する研修や新入社員研修を除く。また、2024年から自己啓発講座の機会提供の拡大（会社が対象講座を指定する方法から、個人が自由に選択する方法へ変更）を実施したことに伴い、自己啓発講座受講時間数の把握が困難となったため、自己啓発分を除いた時間数を遡及して計算
２ 2025年から人件費を研修費用に追加。また研修費用の集計対象を拡大
３ 国内グループ会社で提出のあった拠点のみが対象
労働災害 発生件数（休業災害以上）
労働災害 休業度数率（100万延べ実労働時間当たりの労働災害による死傷者数）
（注）2023年の対象範囲は連結子会社130社中127社。2024年の対象範囲は連結子会社138社中136社。2025年の対象範囲は連結子会社139社
なお、ヤマハ発動機グループの人的資本経営についてこちらのサイトもご参照ください。
３ 【事業等のリスク】
有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項を以下に記載しています。なお、これらは全てのリスクを網羅したものではなく、これら以外にも投資者の判断に影響を及ぼす事項が発生する可能性があります。また、文中における将来に関する事項は、有価証券報告書提出日（2026年３月23日）現在において当社グループが判断したものです。
＜１＞ リスクマネジメントの取り組み
リスクマネジメント対応のために適切な体制や規程を整備・運用し、リスク低減活動に取り組んでいます。平常時の予防活動として、当社グループが対処すべきリスクについて担当部門を明確にして対策を推進し、グループ全体で活動を行っています。重大な危機が発生した場合には、社内規程等に基づき、社長執行役員を本部長とする緊急対策本部を設け、損害・影響を最小限にとどめています。
＜２＞ リスクマネジメント体制
「リスクマネジメント規程」に基づき、チーフ・リスク・コンプライアンス・オフィサー（CRCO）が委員長を務め、CRCOが指名する執行役員を委員とする「グローバルリスク・コンプライアンス経営委員会」、及び下部組織としてCRCOが指名する各地域のリスク・コンプライアンスオフィサー（RCO）を委員とする「グローバルリスク・コンプライアンス推進委員会」とリスクマネジメント統括部門とリスクの主管部門で構成される「リスク・コンプライアンス推進会議」を設置し、グループ全体のリスク状況をモニタリングしています。同時に、重点的に取り組む「グループ重要リスク」の選定、対策活動のチェックなどを行い、グループ全体のリスク低減を図っています。またリスクの主管部門は、主管リスクについて対応方針、規程等を定めるとともに、本社各部門及びグループ会社に対して対応方針等に基づく対策活動の推進、活動モニタリングなどを行います。その実効性を担保するため、統合監査部はリスク主管部門に対して監査を実施しています。
＜３＞ リスクマネジメント活動サイクル
リスクマネジメント活動は、下記のPDCAサイクルを回すことで推進しています。当社グループでは、必要なリスクを網羅したリスク管理台帳を作成しており、リスク管理台帳を適切に管理・運用することにより、リスク低減を図っています。
＜４＞ グループ重要リスク
毎年、リスクの中でも特に重点的に予防・対策に取り組むべきものをグループ重要リスクに定めています。グループ重要リスクは、グループ全体のリスク評価結果に加え、グループ事業戦略、グループ内外の法令変更、環境変化及び発生事案情報などを踏まえ、総合的に判断・選定されます。
＜５＞ 事業等のリスク
４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】
当連結会計年度における当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下「経営成績等」という。）の状況の概要並びに経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりです。
なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
以下の分析については、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 （1）連結財務諸表 連結財務諸表注記 ６．事業セグメント （4）報告セグメントの変更等に関する事項」に記載のとおり、遡及・組替後の前連結会計年度のセグメント情報の数値を用いて説明しています。
（1） 経営成績の概要及び分析
当連結会計年度の当社グループを取り巻く環境は、米国の関税政策を含む各国の経済政策や為替変動など、先行き不透明な状況が続きました。一方で、米国・欧州の政策金利の引き下げなど、政府の景気刺激策が経済を下支えしました。
コア事業であるMC事業の需要は底堅く推移した一方で、マリン事業と戦略事業（ロボティクス事業、SPV事業、アウトドアランドビークル(OLV)事業）では、一部需要が想定を下回る市場もあり、厳しい事業環境となりました。
引き続き2025年からの中期経営計画に基づき、コア事業の競争力の再強化や、ポートフォリオ戦略を推進していきます。
当連結会計年度の売上収益は、MC事業のインドネシアやフィリピン、タイで販売台数が増加したものの、ベトナムで発生した生産・出荷停止の影響や、マリン事業のウォータービークル、OLV事業の販売台数が減少したことなどにより、２兆5,342億円と前連結会計年度に比べ420億円（1.6％）の減収となりました。
営業利益は、米国関税の影響や、調達コストの上昇、研究開発費や人件費などの販売費及び一般管理費の増加、OLV事業の有形固定資産の減損損失などを計上した結果、1,264億円と前連結会計年度に比べ551億円（30.4％）の減益となりました。
親会社の所有者に帰属する当期利益は、営業利益の減少や繰延税金資産の取り崩しにより、161億円と前連結会計年度に比べ920億円（85.1％）の減益となりました。
なお、当連結会計年度の為替換算レートは、米ドル150円（前期比２円の円高）、ユーロ169円（同５円の円安）でした。
財務体質については、ROEは1.4％（前期比8.3ポイント減少）、ROICは0.8％（同4.6ポイント減少）、ROAは4.4％（同2.3ポイント減少）となりました。親会社の所有者に帰属する持分は１兆1,322億円（前期末比293億円減少）、親会社所有者帰属持分比率は39.0％（同2.7ポイント減少）となりました。また、フリー・キャッシュ・フロー（販売金融含む）は525億円のプラス（前期比44億円増加）となりました。
セグメント別の概況
〔ランドモビリティ〕
売上収益１兆6,151億円（前期比56億円・0.3％増加）、営業利益1,087億円（同49億円・4.7％増加）となりました。
部門別の経営成績の概要は、次のとおりです。
MC事業では、売上収益１兆5,781億円（前期比70億円・0.4％増加）、営業利益1,235億円（同30億円・2.3％減少）となりました。先進国は日本の販売が伸長しましたが、欧米の需要減少に伴い全体の販売台数はわずかに減少しました。その結果、売上収益3,864億円（前期比129億円・3.2％減少）となりました。新興国では、生産・出荷停止が発生したベトナムの販売台数は減少したものの、インドネシアやフィリピン、タイで販売台数が増加した結果、売上収益１兆1,916億円（前期比199億円・1.7％増加）となりました。MC事業全体の営業利益は、調達コストの上昇や、研究開発費や人件費などの販売費及び一般管理費の増加、米国関税の影響などにより減益となりました。
なお、MC事業全体の販売台数は、500万台（前期比0.8％増加）となりました。
SPV事業（電動アシスト自転車、e-Kit、電動車椅子）では、売上収益371億円（前期比14億円・3.7％減少）、営業損失148億円（前期：営業損失227億円）となりました。海外完成車事業の見直しに伴い販売台数が減少した結果、売上収益も前年を下回りました。一方、販売費及び一般管理費の減少に加え、前期に計上した固定資産減損等の反動により営業損失は縮小しました。
なお、当連結会計年度の業績には、ドイツで設立したYamaha Motor eBike Systems GmbHの2025年８月～12月の業績を含んでいます。
[マリン]
売上収益5,276億円（前期比101億円・1.9％減少）、営業利益536億円（同342億円・39.0％減少）となりました。
船外機の需要は、主要市場である米国では軟調に推移しましたが、全体では前年並みとなりました。当社の販売は、欧米で堅調に推移しましたが、アジアを中心に減少した結果、全体では前年並みとなりました。ウォータービークルでは、主要市場である米国の需要が減少し、当社の販売台数も前年を下回りました。この結果、マリン事業全体では減収となりました。営業利益は、ウォータービークルの販売台数の減少や、研究開発費や人件費などの販売費及び一般管理費の増加、米国関税の影響などにより減益となりました。
[アウトドアランドビークル]
売上収益1,485億円（前期比310億円・17.2％減少）、営業損失398億円（前期：営業損失174億円）となりました。
RV事業（四輪バギー、レクリエーショナル・オフハイウェイ・ビークル(ROV)）では、需要は前年並みとなりました。当社の販売は、四輪バギーは堅調に推移したものの、ROVの減少に加え、米国関税の影響や有形固定資産の減損損失を計上した結果、事業全体で減収・減益となりました。
LSM事業（ゴルフカー等）では、市場全体で需要は減少しました。主要市場である米国を中心に当社の販売も減少し、販売費及び一般管理費なども増加した結果、減収・減益となりました。
[ロボティクス]
売上収益1,115億円（前期比18億円・1.6％減少）、営業損失６億円（前期：営業損失30億円）となりました。
半導体製造後工程装置は、生成AIや先端パッケージ向けの需要が伸長し、販売が増加しました。一方、サーフェスマウンター及び産業用ロボットの販売台数は前年を下回った結果、事業全体の売上収益は前年並みとなりました。営業損失は製造経費の減少や限界利益率の改善により縮小しました。
[金融サービス]
売上収益1,140億円（前期比19億円・1.7％増加）、営業利益211億円（同16億円・7.3％減少）となりました。
売上収益は、販売金融債権の増加に伴い増収となりました。営業利益は、前期に発生した金利スワップ評価益が当期は評価損に転じた結果、減益となりました。
[その他]
売上収益174億円（前期比66億円・27.4％減少）、営業損失166億円（前期：営業損失124億円）となりました。
営業損失は、パワープロダクツ事業の事業譲渡に伴う費用が発生したことなどにより、減益となりました。
なお、各セグメントの主要な製品及びサービスは以下のとおりです。
（2） 生産、受注及び販売の実績
当連結会計年度より報告セグメントの区分を変更しているため、前期比については変更後のセグメント区分の数値と比較しています。報告セグメントの変更の詳細は、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 （1）連結財務諸表 連結財務諸表注記 ６．事業セグメント（4）報告セグメントの変更等に関する事項」に記載のとおりです。
① 生産実績
当連結会計年度における生産実績をセグメントごとに示すと、次のとおりです。
（注） 主要製品について記載しています。
② 受注実績
当社グループは主に見込み生産をしています。
③ 販売実績
（ａ）当連結会計年度における販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりです。
（注） セグメント間取引については相殺消去しています。
（ｂ）ランドモビリティの主要製品である二輪車の当連結会計年度における当社グループの販売実績は、次のとおりです。
（3） 財政状態の概要及び分析
当連結会計年度末の総資産は、前期末比1,191億円増加し、２兆9,026億円となりました。流動資産は、販売金融債権の増加や現金及び現金同等物の増加などにより同819億円増加しました。非流動資産は、繰延税金資産取り崩しによる減少などがある一方、販売金融債権の増加やのれん及び無形資産の増加、有形固定資産の増加などにより同372億円の増加となりました。
負債合計は、社債及び借入金の増加やその他の流動負債の増加、営業債務及びその他の債務の増加などにより同1,473億円増加し、１兆7,043億円となりました。
資本合計は、当期利益349億円、その他の包括利益309億円などにより増加した一方、配当金の支払により576億円、自己株式の取得により100億円、支配継続子会社に対する持分変動により276億円減少したことにより同283億円減少し、１兆1,983億円となりました。
これらの結果、親会社所有者帰属持分比率は39.0％（前期末：41.7％）、D/Eレシオ（ネット）は0.58倍（同：0.50倍）となりました。
（4） キャッシュ・フローの状況
〔営業活動によるキャッシュ・フロー〕
税引前当期利益1,332億円（前期：1,832億円）や減価償却費及び償却費888億円（同：831億円）、営業債権及びその他の債権の減少79億円（同：138億円の減少）、棚卸資産の減少36億円（同：313億円の減少）などの収入に対して、販売金融債権の増加534億円（同：622億円の増加）や法人所得税の支払額527億円（同：966億円）などの支出により、全体では1,386億円の収入（同：1,768億円の収入）となりました。
〔投資活動によるキャッシュ・フロー〕
有形固定資産及び無形資産の売却による収入293億円や投資有価証券の売却による収入118億円などがありましたが、有形固定資産及び無形資産の取得による支出1,133億円（前期：1,159億円の支出）などにより、861億円の支出（同：1,287億円の支出）となりました。
〔財務活動によるキャッシュ・フロー〕
社債の発行や長期借入れによる収入がありましたが、配当金の支払、自己株式の増加などにより304億円の支出（前期：464億円の支出）となりました。
これらの結果、当連結会計年度のフリー・キャッシュ・フローは525億円のプラス（前期：481億円のプラス）、現金及び現金同等物の残高は3,989億円（前期末比：259億円の増加）となりました。当連結会計年度末の有利子負債（リース負債を除く）は１兆443億円（同：923億円の増加）となりました。
（5） 金融サービス事業を区分した経営成績情報
以下の表は金融サービス事業と金融サービス事業以外の事業を区分した要約連結財政状態計算書、要約連結損益計算書及び要約連結キャッシュ・フロー計算書です。金融サービス事業はそれ以外の事業とは性質が異なるため、これらの要約連結財務諸表が連結財務諸表の理解と分析に役立つものと考えています。なお、以下の「金融サービス事業以外の事業及び消去」は連結計から金融サービス事業の数値を差し引いたものとしています。
要約連結財政状態計算書
要約連結損益計算書
要約連結キャッシュ・フロー計算書
（6） 資本の財源及び資金の流動性についての分析
当社グループにおける主な資金需要は、製品製造のための材料・部品等の購入費、製造費用、製品・商品の仕入、販売費及び一般管理費、運転資金、設備投資資金、投融資及び当社製品に関わる販売金融です。
運転資金については返済期限が一年以内の短期借入金で、通常各々の会社が運転資金として使用する現地の通貨で調達しています。設備投資資金については主に資本金、内部留保といった自己資金でまかなうこととしています。
資金の流動性管理にあたっては、適時に資金繰り計画を作成・更新するとともに、手元流動性を適度に維持することで、必要な流動性を確保しています。
当連結会計年度においては、設備投資や子会社の支配獲得に係る投資活動による支出があったものの、営業活動による収入に加え、台湾子会社の土地売却やヤマハ株式会社等の株式売却による収入があったことにより、フリー・キャッシュ・フローを確保しました。また、株主還元と資本効率の向上を図るために自己株式の取得を行いました。
当社は株主の皆様の利益向上を重要な経営課題と位置付け、企業価値の向上に努めています。株主配当については、2026年２月２日に開示した「2025年12月期通期連結業績予想および配当予想の修正並びに個別業績見込みと前期実績との差異に関するお知らせ」のとおり、期末配当１株当たり10円の実施を2026年３月25日開催予定の第91期定時株主総会に上程する予定です。2026年については年間配当１株当たり50円を予定しています。加えて、自己株式の取得についても、中期経営計画の還元方針に則り、機動的な実施を目指します。
また、2026年の設備投資は1,400億円、研究開発支出は1,700億円を計画しています。
（7） 重要な会計方針及び見積り
当社グループの連結財務諸表は、IFRSに準拠して作成しています。その作成には経営者による会計方針の選択・適用、資産・負債及び収益・費用の報告金額及び開示に影響を与える見積りを必要とします。経営者はこれらの見積りについて過去の実績等を勘案し合理的に判断していますが、見積り特有の不確実性があるため、実際の結果は、これらの見積りと異なる場合があります。
当社の連結財務諸表で採用している重要な会計方針は、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 （1）連結財務諸表 連結財務諸表注記 ３．重要性がある会計方針」に記載していますが、特に次の重要な会計方針が連結財務諸表作成における重要な見積りの判断に大きな影響を及ぼすと考えています。なお、当連結会計年度における重要な会計上の見積りについては、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 （1）連結財務諸表 連結財務諸表注記 ４．重要な会計上の見積り及び見積りを伴う判断」に記載しています。
① 棚卸資産
当社グループは、棚卸資産の、推定される将来需要及び市場状況に基づく時価の見積額と総平均法による原価法（貸借対照表価額は、収益性の低下に基づく簿価切下げの方法により算定しています。）による評価額との差額に相当する陳腐化の見積額について、評価減を計上しています。実際の将来需要又は市場状況が、当社グループ経営者による見積りより悪化した場合、追加の評価減が必要となる可能性があります。
② 損失評価引当金
当社グループは、売掛金、販売金融債権及び貸付金その他これらに準ずる債権を適正に評価するため、営業債権及びその他の債権については常に損失評価引当金を全期間の予想信用損失に等しい金額で測定しています。金融サービス事業に係る債権については、報告日ごとに予想信用損失を見積り、予想信用損失に対して損失評価引当金を計上しています。なお、米国内のインフレの急激な進行等の外部環境の変化により債権の信用リスクが増加した場合には、必要に応じて見積りに対し補正を加えています。将来、債権の相手先の財務状況がさらに悪化して支払能力が低下した場合には、引当金の追加計上又は追加の損失が発生する可能性があります。
③ 非金融資産の減損
当社グループは、減損の兆候のある資金生成単位または資金生成単位グループごとに将来キャッシュ・フローの見積りを行い、当該資産の減損要否の判定を行っています。資金生成単位または資金生成単位グループの減損が必要であると判断した場合、帳簿価額が回収可能価額を超える部分について減損損失を認識します。のれん、耐用年数を確定できない無形資産及び未だ使用可能ではない無形資産については、減損の兆候の有無にかかわらず回収可能価額を毎年同じ時期に見積っています。将来、回収可能価額が減少した場合、減損損失の計上が必要となる可能性があります。
④ 繰延税金資産
当社グループは、将来の一定期間における課税所得の見積りやタックスプランニングに基づき、繰延税金資産の回収可能性を検討しています。これらの将来に係る見積りは、市場の動向や経済環境、また、当社グループの事業計画等の変動の影響を受けるため、回収可能性が大きく変動した場合、税金費用が大きく変動する可能性があります。
⑤ 製品保証引当金
当社グループは、販売済製品の保証期間中のアフターサービス費用、その他販売済製品の品質問題に対処する費用の見積額を計上しています。当該見積りは、過去の実績若しくは個別の発生予想額に基づいていますが、実際の製品不良率又は修理コストが見積りと異なる場合、アフターサービス費用の見積額の修正が必要となる可能性があります。
⑥ 退職給付に係る負債
従業員の退職給付費用及び退職給付債務は、数理計算上で設定される前提条件に基づいて算出されています。これらの前提条件には、割引率、長期期待運用収益率、将来の給与水準、退職率、直近の統計数値に基づいて算出される死亡率などが含まれます。当社及び一部の国内連結子会社が加入する年金制度においては、割引率は優良社債を基礎とした複数の割引率を退職給付の支払見込期間ごとに設定しています。長期期待運用収益率は、年金資産が投資されている資産の種類毎の期待収益率の加重平均に基づいて計算されます。実際の結果が前提条件と異なる場合、又は前提条件が変更された場合、その影響は累積され、将来にわたって規則的に計上されるため、一般的には将来期間において認識される収益・費用、計上される資産・負債及び純資産に影響を及ぼします。
確定給付制度の当期勤務費用及び確定給付負債（資産）の純額に係る利息の純額は純損益として認識しています。確定給付制度の再測定額は、発生した期に一括してその他の包括利益で認識し、直ちに利益剰余金に振り替えています。制度の改訂による従業員の過去の勤務に係る確定給付制度債務の増減は、純損益として認識しています。
５ 【重要な契約等】
特記事項はありません。
６ 【研究開発活動】
当社グループは、「感動創造企業」を企業目的とし、世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供することを目指しています。その実現のために、「新しく独創性ある発想・発信」「お客様の悦び・信頼感を得る技術」「洗練された躍動感を表現する魅力あるデザイン」「お客様と生涯にわたり結びつく力」を目指す「ヤマハ発動機らしいモノ創り」に挑戦し続け、人間の論理と感性を織り合わせる技術により、個性的かつ高品質な製品・サービスを提供します。
当社は、こうした「ヤマハ発動機らしさ」が「ヤマハ」ブランドとして様々なステークホルダーの皆様に認識され、生涯にわたって当社の製品・サービスを選んでいただけるよう、努力を続けることが当社の持続的な成長を実現するとともに中長期的な企業価値を高めるものと考えます。
当社は、2030年を見据えた長期ビジョンならびに2025年からの３ヵ年における中期経営計画において、人の可能性を拡げる新技術の獲得と、人の悦びと環境が共生する社会の実現に向けた施策に取り組んでいます。新たに定義したコア技術である「ソフトウエアサービス」「知能化」「エネルギーマネジメント」を強化し、「人機官能」の開発思想のもとで培われてきた「人間研究」、そして「ヤマハ発動機らしいモノ創り」の下支えとなる「基盤技術」を組み合わせることで、「楽しさの追求と社会課題の解決で、みんなの未来を創る」という技術ビジョンの実現を目指します。
当連結会計年度における当社グループ全体の研究開発支出は、
主な成果は以下のとおりです。
（二輪車）
・電子制御でCVTの変速比をライダーの操作に応じて変更でき、機械式CVTでは体感することが難しかったマニュアルミッション車のような走行感覚を得ることができる当社独自のシステム電子制御CVT「YECVT」を新採用した「NMAX155ABS」の開発。
・タウンユースやオンロードツーリングでの扱いやすさとファンライド性能を追求し、幅広い路面状況に適応するマルチポテンシャルを備えたオン・オフモデルの新製品「WR125R ABS」の開発。
・すでにインド市場で好評のガソリンエンジンモデル「AEROX 155」が持つスポーティな走行フィーリングとデザインを電動モデルで実現した、電動スポーツスクーター「AEROX E」の開発。
・River Mobility Private Limitedとの協業による初めての製品、電動スクーター「EC-06」の開発。
（電動アシスト自転車）
・スタイリッシュなデザインで軽量コンパクトな新型小径電動アシスト自転車「PAS CRAIG ALLEY（パス クレイグ アリー）の開発。
・専用フロントキャリヤとリヤキャリヤを備え、様々なカスタムや大容量積載が可能な新型小径電動アシスト自転車「PAS Carigo（パス キャリゴー）」の開発。
主な成果は以下のとおりです。
（船外機）
・従来の電動推進ユニットの「HARMO（ハルモ）」の特徴をそのままに、先進的な次世代操船制御システム「HELM MASTER EX」（ヘルムマスターEX）との統合を可能にした新型「HARMO（ハルモ）」の開発。
・「HELM MASTER EX」（ヘルムマスターEX）の直感的な操船性能をそのままに、船長が船内を自由に移動しながらも片手でのリモコン操作による完全な操作性の実現を可能にした「Wireless Control System」の開発。
（ウォータービークル）
・デッキ部にポリプロピレンを採用するなどして軽量化を図り、軽快で機敏な走行性能を実現するとともに、シートやステアリングハンドルなどエルゴノミクスに基づいたデザインで軽快な操縦も楽しめる新モデル「JetBlaster PRO」の開発。
（ボート）
・フィッシングボートのロングセラーモデル「F.A.S.T.26」の新たなバリエーションとして、キャビンドアを装備したクローズドキャビン仕様「F.A.S.T.26EX」の開発。
・新設計の船型により、航走姿勢を最適化することで燃費性能を向上し、また、航走時・静止時の安定性、凌波性、保針性、旋回性のすべてを高レベルで実現した、漁船の新モデル「DY-48I-0A」の開発。
主な成果は以下のとおりです。
（ゴルフカー）
・当社グループで開発から製造まで一貫して手掛けた、熱安定性に優れた新開発の内製バッテリーを搭載し、車両コンポーネントの刷新と分散協調型制御により性能を高めた５人乗り電動ゴルフカー「G30Es」「G31EPs」の開発。
主な成果は以下のとおりです。
（サーフェスマウンター）
・プレミアム印刷機「YRP10」の基本性能を踏襲し、扱いやすさに特化したエントリー向け新型クリームハンダ印刷機（注１）「YRP10e」の開発。
（半導体製造後工程装置）
・NEDO（注２）助成事業として「ポスト5G向けチップオンウエハダイレクト接合3D積層統合技術開発」を国立研究開発法人産業技術総合研究所及び学校法人東京理科大学と共同で実施。この開発成果がCEATEC AWARD2025のイノベーション部門賞を受賞。
（産業用ロボット）
・７軸構成で人間の腕に近い動作自由度を実現し、６軸ではアクセスできない狭小スペースへの潜り込みや障害物を避け回り込んでの目標物へのアプローチなど、繊細な動作が可能な協働ロボット「Yamaha Motor Cobot（ヤマハ モーター コボット）」の開発。
（注）１ 微細なハンダ粒子と粘性流体フラックス＆バインダを混合したクリーム状のハンダ材料を金属製ステンシルに沿ってスキージ（ヘラのような道具）でプリント基板の上に精密に塗布する装置。その後リフロー硬化炉で加熱することでハンダが溶けて表面実装方式の電子部品をプリント基板上に接合する。
２ 国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構
主な成果は以下のとおりです。
（細胞ハンドリング装置)
・新薬開発を目的とした研究・実験の効率化・精緻化に貢献する細胞ピッキング＆イメージングシステムを、米国のがん研究所「Fred Hutch Cancer Center（フレッド・ハッチ・キャンサー・センター）」へ納入。