## 第２ 【事業の状況】

### １ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは様々な要因により大きく異なる可能性があります。

#### （1）会社の経営基本方針

当社グループは、「豊かな共生世界の実現」をパーパス（社会における存在意義）に掲げ、生活者・顧客の立場にたって、心をこめた“よきモノづくり”を行い、世界中の人々のこころ豊かな未来と、人と地球が共に生きる持続可能な社会の実現に貢献することを目指しています。

私たちは、企業理念である「花王ウェイ」をグループ全員で共有し、考え方や行動の拠り所として日々実践し、清潔・美・健康の領域を中心に、時代の変化に対応しながら130年余り事業を展開してきました。

その中で、2009年の環境宣言以降においては、自然や社会との調和を重視した経営を継続してきました。また、近年は、社会課題の解決に向けた取り組みを、一層深化させ、将来の競争力と収益性の向上につなげています。

さらに、昨今は、気候変動や地政学的リスクの高まり等を背景に、社会・経済環境の不確実性は一層増しています。このような環境下において、企業には、短期的な成果にとどまらず、将来にわたって価値を創出し続ける力を備えた経営が求められています。

当社グループは、技術、モノづくり、人財への投資を通じて、持続可能な社会の実現を競争力の源泉とし、収益性や資本効率の向上につなげていきます。こうした取り組みは、非財務的な理念にとどまるものではなく、将来の財務成果を生み出す基盤であると考えています。

「きれいを こころに 未来に」をコーポレートスローガンに掲げ、社会にとっての有用性と経済的価値を両立させることで、財務的成果とステークホルダーへの還元を生み出す好循環を確立し、企業価値の継続的な向上を図っていきます。

#### （2）中長期的な会社の経営戦略と目標とする経営指標

##### ①　長期経営戦略

当社グループは2030年までにあるべき姿として、持続的な利益ある成長と社会のサステナビリティへの貢献を両立させることで、これまで掲げてきた『グローバルで存在感のある会社「Kao」』から、さらに一歩進んだ『グローバルで存在価値のある企業「Kao」』を目指します。

中期経営計画「K27」においては、構造改革や事業ポートフォリオの見直し、資本効率を重視した経営を通じて、持続的成長に向けた基盤づくりを進めてきました。これらの取り組みにより、当社グループは次の成長を見据えた段階へと移行しつつあります。

今後は、「K27」で築いている経営基盤を土台に、社会的な必要性が高く、当社が最も強みを発揮できる領域に経営資源を集中し、成長を確実に取りにいくフェーズへと進んでいきます。その中核となるのが、社会的有用性に対して、花王ならではの技術力と「よきモノづくり」を通じて差別化された価値を提供する「グローバル・シャープトップ※」の考え方です。

精密界面制御技術をはじめとする独自の技術基盤は、環境負荷低減と高付加価値化の両立を可能にし、グローバル市場における競争優位性の源泉となっています。また、科学的マーケティングやデジタル技術、AIの活用により、研究開発から事業運営に至るまでの意思決定の質とスピードを高め、収益性と資本効率のさらなる向上を図っていきます。

最小限の資源で最大の価値を生み出す「Maximum with minimum」を経営の指針とし、持続可能な社会に欠かすことのできない企業として、長期にわたる成長と企業価値の向上を実現していきます。

※グローバル・シャープトップ：顧客の重大なニーズに、エッジの効いたソリューションで世界No.1の貢献をすること

##### ②　中期経営計画

■2025年度の進捗と今後の計画

2025年度は、前年度までに実行してきた大規模な構造改革の成果を基盤として、成長戦略を本格的に展開した一年となりました。2024年度において中期経営計画「K27」の主要指標であるROIC（投下資本利益率）、EVA（経済的付加価値）、営業利益、海外売上高が計画を上回る実績となった流れを受け、2025年度はその成果の定着と持続的成長への転換を進めてまいりました。

成長ドライバー領域※においては、化粧品事業では、注力6ブランドを中心にマーケティング投資を拡大し、高付加価値製品のグローバル展開を進めた結果、売上成長と大幅な収益性改善の両立が進展しました。また、スキンプロテクションは、地域ごとの市場環境や需要動向を踏まえた商品展開が奏功し、ブランド認知の向上やラインアップ拡充が進展しました。ケミカル事業においては、主要市場における供給体制の強化や高付加価値製品の拡販を進めることで、安定的な成長を継続しました。安定収益領域※では、国内市場を中心にハイジーンリビングケア事業が堅調に推移しました。とりわけ、国内におけるファブリック＆ホームケアでは市場創造型の新価値提案に加え、継続的な商品改良により顧客基盤も拡大し、売上、シェアを伸ばしました。製品の高付加価値化や強固なブランド力、継続的な商品改良により、高い収益性とキャッシュフロー創出力を維持し、成長ドライバー領域への投資を下支えしています。事業変革領域※では、ヘアケアを中心に構造改革とブランド再構築が進展しました。特に、プレミアム価格帯の商品が生活者から高い支持を獲得し、ブランド価値の向上と収益性改善に寄与しました。DXも活用した開発プロセスの高度化・高速化により、高付加価値商品の継続的な投入が可能となり、売上構成の改善が進んでいます。人的資本投資については、メリハリある投資を継続し、社員の活力と専門性を最大限に引き出すとともに、「スクラム型組織運営」による迅速な意思決定と実行力の強化を図りました。また、他社との共創による事業構築を進め、当社グループが有する技術資産や知見の最大化に取り組んでいます。

今後は、2025年までに積み上げてきた成果を確実に成長へと結びつけ、中期経営計画「K27」の最終年度に向けた取り組みを加速してまいります。グローバル・シャープトップ事業の育成と戦略的なポートフォリオマネジメントを通じて、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現してまいります。

※安定収益：ファブリックケア、ホームケア、パーソナルヘルス／成長ドライバー：スキンケア、化粧品、ビジネスコネクティッド（業務用衛生製品）、ケミカル／事業変革：サニタリー、ヘアケア

③　目標とする経営指標

当社グループは、EVA（経済的付加価値）及びROIC(投下資本利益率）を経営の主指標としています。その本質は、株主等の資金提供者の視点を持って、資本を効率的に活用し利益を生み出すことにあります。EVAを継続的に増加させていくことが企業価値の増大につながり、株主だけでなく全てのステークホルダーの長期的な利益とも合致するものと考えています。そして事業規模の拡大を図りながら、EVAを増加させることを事業活動の目標としており、個別事業の評価、設備や買収等の投資評価、年度ごとの業績管理や報酬制度等に活用しています。さらにROICにより事業ポートフォリオマネジメントを強化することで、EVA経営の深化を図っています。ROICは、各事業における資本コストに対する意識を高めるとともに、それぞれの特性や競争環境を踏まえた管理を可能にします。事業別に利益と併せて資本効率も重視することにより、成長事業への重点投資と健全なポートフォリオの改善を実施し、EVAの向上を目指します。

#### （3）会社の対処すべき課題

2025年にかけて、世界経済は地政学的リスクや国際情勢の変化、為替や物価の動向等、不確実性を伴う状況が続きました。一方で、国内外では消費活動の回復や新たな需要の広がりも見られ、事業機会とリスクが併存する環境となっています。このような事業環境のもと、当社グループには、環境変化を的確に捉えつつ、収益性と成長性の両立を図り、持続的な成長につなげていくことが引き続き求められています。

この要請に応えるため、当社グループは、中期経営計画「K27」に基づく構造改革と成長戦略を推進してまいりました。これまでの取り組みにより、収益性や資本効率の改善、成長ドライバー事業の拡大等、一定の大きな成果が表れていますが、今後は、これらの成果を持続的な成長へと確実につなげることが重要です。そのため、「グローバル・シャープトップ」事業の育成をさらに加速させるとともに、戦略的なポートフォリオマネジメントを基本とした活動を機動的に推進していきます。

また、当社グループは、社会課題の解決を事業活動の軸に据え、環境に配慮した「よきモノづくり」を通じて、生活者に長く愛される高付加価値な製品・サービスを提供してきました。これまで進めてきた循環型ビジネスモデルへの転換は着実に進展しており、今後はその取り組みを一層深化させることで、環境価値と経済価値の両立を図っていくことが重要なテーマとなっています。

さらに、グローバルでの事業展開が進む中で、安定的な収益基盤の強化と、変化への対応力の向上も引き続き重要な課題です。人的資本への投資や組織運営の高度化を通じて、迅速な意思決定と実行力を備えた経営基盤を強化し、当社グループ全体の競争力向上を図ってまいります。

これらの取り組みを通じて、当社グループは中期経営計画「K27」の最終年度、さらにはその先の持続的成長を見据え、長期的な企業価値の向上をめざしてまいります。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは様々な要因により大きく異なる可能性があります。

（1）ESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」

花王は、「2030年までに達成したい姿」である「グローバルで存在価値ある企業『Kao』」を達成するため、経営の中核にサステナビリティの視点を導入しています。環境、社会、ガバナンス（ESG）の領域で取り組む内容を定めた花王のESG戦略「Kirei Lifestyle Plan（KLP）」は、生活者のこころ豊かな暮らしの実現を目指す戦略で、19の重点取り組みテーマより構成されています。

KLPに基づき、環境・社会価値の創出を通して、持続的な成長に向けて着実に実践を進めてまいります。

①　ガバナンス

花王は、グローバルの大きな変化に迅速に対応するとともに、事業の拡大と社会課題解決を目指して、柔軟で強靭なESGガバナンスを構築しています。このESGガバナンスは、花王の経営、事業活動に環境（E）や社会（S）の視点を入れ、取り組みを統括・推進するための体制であり、中期経営計画「K27」とその先の中長期の企業価値向上を支えるものです。この体制では、意思決定を行う取締役会の監督のもと、社長執行役員及び各部門・グループ会社が業務執行を担っています。また、社外取締役や有識者による第三者からの視点を経営判断や新規事業に取り入れることで、的確かつ迅速な実行を可能にし、イノベーションの創出を促進する点が特徴です。

取締役会は、ESGの監督に必要な知識・経験・能力を確保しています。経営全体を多角的な視点から監督するため、専門性のバランスを考慮するとともに、ESGを重要な専門性として位置づけ、ESGに精通した取締役、監査役を選任しています。取締役会は、ESGに関する審議や議論を行うESGコミッティから、年2回の定期報告を受けるほか、方針や戦略から目標、KPIや活動の進捗状況等の報告を受け、執行状況を監督しています。ESGに関するKPIの報酬方針への反映については、取締役・執行役員報酬諮問委員会で審議され、取締役会で決議されます。2024年度からは、代表取締役社長執行役員の報酬について、基本報酬に対する短期・長期インセンティブ報酬比率を1:1:1に改定しました。長期インセンティブ報酬には、KLPの重点目標達成度（ウェイト25％）と主要ESG評価機関による外部評価結果（ウェイト15％）からなる「ESG力評価指標」を組み込んでいます。KLPの重点目標達成度は多角的な評価に基づいており、脱炭素（CO 2 排出量削減率）、ごみゼロ（プラスチック再資源化率）、女性管理職比率、重大なコンプライアンス違反件数で構成しています。詳細については、「第４　提出会社の状況　４　コーポレート・ガバナンスの状況等　(1)コーポレート・ガバナンスの概要、(4) 役員の報酬等」を参照ください。

ESG全体の業務執行については、代表取締役社長執行役員を議長とするESGコミッティを最高機関としたガバナンス体制を構築しています。このESGコミッティは経営層で構成され、KLPに関する活動の方向性を議論・決定し、その活動状況を取締役会に報告しています。また、社外有識者で構成されるESG外部アドバイザリーボードは、ESGコミッティの諮問に対する答申や提言を行い、有識者による第三者からの視点を経営に反映しています。

さらに、KLPを着実に遂行するため、部門横断で活動するESG推進会議、重点課題について確実かつ迅速に遂行するESGステアリングコミッティを設置しています。ESG推進会議は、ESGコミッティの決定事項に基づき、花王グループ全体におけるESG活動を推進し、各部門の進捗状況を確認します。議長は、ESG部門統括・執行役員が務め、委員は事業部門、リージョン、機能部門、コーポレート部門の責任者で構成されています。ESGステアリングコミッティは、重点課題である脱炭素、プラスチック包装容器、人権・DE&I、化学物質管理のテーマごとに取り組みを推進します。執行役員が各テーマのオーナーとして責任を持ち、一定の決定権を付与されています。このESGステアリングコミッティは、ESGコミッティと連動し、各領域の取り組みを確実かつ迅速に実行に移します。

ESGに関するリスク管理は内部統制委員会（年2回開催、委員長は代表取締役 社長執行役員）で、機会管理はESGコミッティ（年6回開催、議長は代表取締役 社長執行役員）で実施しています。

各組織体の役割、構成、開催頻度、審議事項等

組織体 | 役割 | 構成 ※2026年1月時点 | 実績 （2025年）
開催頻度 | 主な審議事項等
ESGコミッティ | 花王全社に関わる下記項目の審議・議論、又は報告： ・ESGの基本的な考え方や方針 ・ESGに関する方針の展開、戦略、活動、社外コミュニケーション等 ・ESG活動の推進に関する投資の決裁 ・社会のサステナビリティやESGに関する潮流、課題と機会 ・ESGコミッティメンバーによるステークホルダーとの積極的なエンゲージメント ・取締役会へ審議、議論状況を定期報告 | 議長：代表取締役 社長執行役員 委員：代表取締役 専務執行役員、常務執行役員、執行役員 オブザーバー：社内監査役 | 年6回 | ・TCFDに基づく財務影響の定量評価に関する開示内容の審議・承認 ・「花王サステナビリティレポート2025」での開示方針、KLPのKPI進捗を含む開示内容の審議・承認 ・KLPのKPI追加、見直し、新規KPIの審議・承認 ・年間ESG投資予算・投資案件の審議・決裁 ・ESG推進に関連する目標設定管理に関する方針・運営の審議、議論 ・ESGステアリングコミッティからの提案に関する審議 ・ESG外部アドバイザリーボードの答申事項の確認
ESG 外部アドバイザリーボード | ・ESGコミッティの諮問に対し社外の高い専門的視点から、答申・提言 ・ESGコミッティに対し、世界レベルの計画策定・実行ができるような情報の提供 ・外部との協働や連携の機会の提供 ・花王のESG活動に対する評価 | 委員：社外有識者 ・末吉 里花氏 一般社団法人エシカル協会代表理事ほか 専門：エシカル消費等 ・Mike Jefferson氏 Director, Verde Research and Consulting Ltd. 専門：廃棄物管理、リサイクルシステム等 ・Noémie Bauer氏 CSO, Pernod Ricard 専門：ガバナンス、法律等 | 年2回 | ・社会情勢を踏まえた花王への期待とリスク提言 ・ESGの進捗に関する評価と課題提言 ・マテリアリティ改定に対する提言 ・サステナブルな原材料調達推進への提言 ・サーキュラーエコノミーとアドボカシー活動への提言 ・DE&I、人権に対する考え方や取り組みへの提言
ESG推進会議 | ・ESGコミッティで決定した方針、提言に基づき、ESG戦略と事業の一体化に向けて具現化 ・重要ESGアクション実行へ向けた監督・検証 ・各部門、リージョンのESG活動推進の課題を吸い上げ、ESGコミッティへ提案 | 議長：執行役員 ESG部門統括 委員：事業部門、機能部門、コーポレート部門、リージョンの責任者等 | 年6回 | ・KLP中長期目標の見直し KLP各テーマの進捗と今後の計画 ・ESGステアリングコミッティの進捗 ・ESG投資戦略の策定案 ・サステナビリティレポート等の情報開示方向性提案 ・各部門、リージョンのESG活動の推進と課題抽出

組織体 | 役割 | 構成 ※2026年1月時点 | 実績 （2025年）
開催頻度 | 主な審議事項等
E S G ス テ ア リ ン グ コ ミ ッ テ ィ | 脱炭素 | ・GHG削減計画の策定 ・2040年カーボンゼロ達成に向けた脱炭素対応策と緩和・適応のビジネス機会を一元的に議論し、迅速な脱炭素活動を推進 ・シナリオ分析結果に基づいた気候変動リスクの適切な管理 | オーナー：執行役員 研究開発部門 基盤研究センター長 委員：研究開発部門、購買部門、生産技術部門、ケミカル事業部門、ESG部門の社員 | 年6回 | ・GHG削減戦略に関する審議・決定 ・脱炭素関連KPIの進捗及び課題に対する対応方針の決定 ・炭素の固定化に関する方針の審議・決定
プラスチック包装容器 | ・循環型社会の実現に向け、KLPアクション「ごみゼロ」の重点課題であるプラスチック包装容器にかかわる活動を一元的に議論し、強力かつ迅速に活動を推進 ・脱炭素ステアリングコミッティ・水保全・生物多様性との連動を図りながら活動を推進 | オーナー：常務執行役員　研究開発部門統括 委員：研究開発部門、購買部門、グローバルコンシューマーケア部門、ESG部門の社員 | 年11回 | ・リサイクルイノベーション活動（回収・再資源化）の方針案策定、活動の審議・決定 ・リデュースイノベーション活動（使用量削減、再生材使用）の方針案策定、活動の審議・決定 ・「プラスチックに係る資源循環の促進等に関する法律」への対応
人権・DE&I | ・花王人権方針に基づき、人権デュー・ディリジェンスを含む花王グループの人権に関する活動の一元的な推進、管理 ・花王グループのDE&I方針に基づく活動の一元的な推進、管理 | オーナー：常務執行役員 人財戦略部門統括 委員：人財戦略部門、購買部門、生産技術部門、グローバルコンシューマーケア部門の社員 | 月1回 | ・人権方針、DE&I方針に基づく活動の推進 ・人権リスクアセスメントにより特定されたリスクの共有、関連部門・子会社での活動促進 ・人権及びDE&Iへの理解促進と実践に向けた社員啓発施策の展開 ・DE&I実践に向けた社内のグローバル協働体制構築・活動開始
化学物質管理 | ・GFC*推進委員会 による製品ライフサイクルを通じての化学物質自主管理の推進 ・製品原料方針策定会議による、規制動向や科学の進展等を踏まえた製品原料の使用方針、及び、削減計画の策定 ・化学物質の使用の考え方や安全性評価結果に関する情報開示、ステークホルダーとのコミュニケーション *Global Framework on Chemicals - For a Planet Free of Harm from Chemicals and Waste | オーナー：上席執行役員 品質保証部門統括 委員：ESG部門、研究開発部門、品質保証部門の社員 | 月1回 | ・EUグリーンディール政策をはじめとする製品原料に関わる規制動向の把握と対象原料・製品の特定 ・社会的関心の高い成分のうち、花王の生活者向け製品に不使用の成分に関する公開 ・製品ライフサイクルでの化学物質の環境・ヒト健康への影響低減と、その取り組みのわかりやすい発信に向けた議論 ・持続可能な開発のための経済人会議（WBCSD）、欧州化学産業評議会（Cefic）への参画と貢献

②　戦略

中期経営計画「K27」において、花王グループは、持続可能な社会に欠かせない企業となることを基本方針の中核に据え、利益あるグローバル成長と中長期の企業価値向上を目指しています。すなわち花王のサステナビリティは、環境・社会価値の創出を事業成長と一体で推進し、経済合理性のもと、持続的な競争優位の確立と企業価値向上につなげる取り組みです。その土台となるESG戦略が「Kirei Lifestyle Plan（KLP）」であり、ESG視点で「よきモノづくり」を進化させ、中長期の企業価値向上に影響するリスクの低減と機会の創出を通じて、利益ある成長と持続可能な社会への貢献の両立を目指します。

また、価値の最大化と環境・社会負荷の最小化を同時に追求しながら事業成長を促進する考え方として「Maximum with minimum」を掲げ、事業活動全体で実装を進めています。

KLPが「K27」を強化する5つの観点

KLPは、以下5つの観点から「K27」の4つの戦略フレームワークを多角的に強化し、利益ある成長と社会課題解決を実現します。

①グローバルに将来の生活者ニーズを的確に捉え、事業を強化

多様な生活者ニーズや社会課題の深刻化を踏まえ、社会的有用性の高い市場機会を先取りし、花王ならではの技術や製品の独自性を発揮して競争力を高めます。その結果、新たな付加価値創出と「グローバル・シャープトップ」事業の構築に貢献します。

②グローバル展開に必要な人財力を強化

多様な生活者課題に応じた価値提案を実現できる人財を育成し、独自技術・製品価値をグローバルで最大限発揮できる組織運営を進め、「グローバル・シャープトップ」な人財力を強化します。

③グローバルな視点で将来リスクと機会を的確に反映した投資を最適化

ESGに関するリスク低減と機会創出を通じて事業のレジリエンスを高め、社会的有用性が高く花王独自の価値が発揮できる領域に資本を重点的に配分し、「資本効率／収益性の改善」を促します。

④パートナーとの相互共感を高め、共創を強化

花王だけでは解決が難しい社会課題に対し、産業界・地域・流通等のパートナーと連携し、花王の独自技術・知見を活かした「パートナーとの共創による事業構築」を進めます。

⑤バリューチェーンのリスク低減と機会創出を強化

調達・生産・物流・販売・使用・廃棄／リサイクルの各段階でESGに関するリスクを低減しつつ、社会的有用性を高める機会を創出します。これにより、事業全体の持続可能性と供給安定性を高めます。

KLPによる「K27」の強化

重点領域、リスクと機会

花王のビジネスモデルやバリューチェーンには以下の特徴があります。

花王のビジネスモデルの特徴とサステナビリティに関わる領域

1. 世界中の生活者に向け、グローバルコンシューマーケア事業製品を製造・販売

2. 世界中の幅広い産業の顧客に向け、ケミカル事業製品を製造・販売

3. グローバルコンシューマーケア事業とケミカル事業に共通する鍵となる素材としてケミカルを使用

4. 原材料の製造から製品の販売までグローバル・バリューチェーンを形成しているため、上流に

は多数の原材料サプライヤー、下流には多数の流通・小売・ビジネスパートナー・顧客が存在

KLPの策定に当たり、上記のビジネスモデルの特徴と社会課題を踏まえ、重点領域を「暮らし」「社会」「環境」「事業基盤」の4つに整理し、リスクと機会を特定しています。

暮らし：

生活者のニーズに応え、こころ豊かな暮らしの実現を目指す花王ならではの領域であり、ESG戦略の中核をなしています。

社会：

グローバルに展開するバリューチェーンやケミカル事業を通じて、多様な産業や社会との幅広い関わりを持つ領域です。

環境：

原材料の一部を自然資本に依存し、世界中の生活者に製品を提供し、使用・廃棄されていることから、大きな影響を及ぼしている領域です。

事業基盤：

上記3つの領域における取り組みを確実に推進するために、人財開発、人権の尊重・擁護、DE&I活動の推進、化学物質管理等、事業基盤の強化が不可欠です。

これらの4つの領域で、リスクと機会を特定し、KLPとして具体的な戦略に落とし込んでいます。さらに、バリューチェーン全体の強靭化を進め、調達リスク管理、代替原材料の活用、再生材の戦略調達等を通じて、環境負荷の軽減と安定供給の両立を目指します。加えて、社会課題起点の価値提案を深化させ、従来の製品提供にとどまらないサービス・ビジネスモデルの可能性も拡張していきます。

サステナビリティへのビジョン

花王はESG活動が「世界の人々のサステナブルな暮らし、さらにはその周りに広がる社会や地球のためにある」という考えのもと、事業活動を通じた持続可能な社会の実現を目指しています。これらの活動の基盤には「正道を歩む」という価値観があります。これは、創業者・長瀬富郎の言葉、「天祐は常に道を正して待つべし」を継承するものです。

ESG戦略「Kirei Lifestyle Plan（KLP）」

上記ビジョンに基づき策定されたKLPは、生活者を主役とした価値創出を通じて、社会・環境課題を解決しながら経済価値の創出を目指しています。

KLPは、「快適な暮らしを自分らしく送るために」「思いやりのある選択を社会のために」「よりすこやかな地球のために」の3つの柱と、それらを支える基盤としての「正道を歩む」で構成されています。各柱のもとで、2030年までに達成を目指す「花王のコミットメント（目標）」を設定するとともに、重点的に取り組む19のテーマ「花王のアクション（施策）」を定めています。これらのテーマごとに中長期目標及び指標を設定し、進捗管理を行うことで、実効性のあるESG活動を推進しています。

KLPの実践により、財務インパクト及び環境・社会へのポジティブなインパクトの創出に加え、事業運営を支える持続的な成長基盤の形成が可能です。以下の図（KLPの構造と、財務及び環境・社会へのインパクト）は、花王の事業活動において、KLP実践により事業成長に向けた取り組みとリスク最小化に向けた取り組みをどのように推進させるかを示しています。

生活者にとっての価値につながる製品・サービスの提供や、社会課題に応える価値提案の強化は、生活者からの信頼やロイヤリティの向上を通じて、選ばれ続けるブランドとしての競争力を高め、利益ある事業運営を支える基盤となります。一方、環境負荷の低減や社会への負の影響を抑える活動は、規制対応や調達リスクの抑制、サプライチェーンの安定化につながり、事業のレジリエンスを高め、経営基盤の安定性を強化します。

このように、KLPを構成する各テーマは、生活者価値の創造、環境負荷の最小化、社会課題への対応といった多面的なアプローチを通じて、機会創出とリスク低減の双方に寄与します。これらを一体的に推進することで、持続的な事業成長と生活者のこころ豊かな暮らしの実現の両立を目指しています。

KLPの構造と、財務及び環境・社会へのインパクト

KLPの財務インパクト

KLPの推進は①収益性向上・収益機会の拡大、②コスト削減・資源効率の向上、③リスクマネジメントとレジリエンス強化の3つの観点から、「K27」が掲げる構造改革による収益性の改善、コアブランドの競争優位性向上、高付加価値製品のグローバル展開を支えています。

①収益性向上・収益機会の拡大

●　環境配慮型製品や社会課題解決ソリューションの提供による、社会的有用性の高い領域での市場開拓と

高付加価値化の促進

●　生活者の信頼・ブランド価値向上による、適正価格で選ばれ続けるブランド状態の構築

●　脱炭素・資源循環等、社会のサステナビリティ潮流に対応した新規ビジネス機会の創出

●　排他的独自性を備えた技術・品質・体験価値を軸に、高付加価値製品のグローバル展開を加速し、競争

優位性を確保

②コスト削減・資源効率の向上

●　環境規制への先行対応及び計画的な設備投資を通じ、将来的な規制対応コストの抑制

●　原材料・エネルギー使用量の削減や資源効率化による原料価格変動や供給制約に対する耐性を強化

●　外部ESG評価向上やサステナビリティ・リンク・ファイナンスの活用を通じ、資金調達手段の多様化と資
本コストの抑制

③リスクマネジメントとレジリエンス強化

●　サプライチェーン上の環境・社会リスクの把握・管理による、操業リスクや規制対応コストの最小化

●　パーム油代替原料の開発・調達や森林リスクの低い原料調達の拡大により、原材料供給の安定化と価格
変動リスクの低減

●　化学物質の安全性情報開示や国際サステナビリティ・イニシアチブへの参画を通じ、レピュテーション
リスクの抑制とルール形成への貢献

具体的な財務効果（事例）

KLPに基づく取り組み推進は、環境・社会インパクトの創出に加え、中長期的な事業機会の拡大やリスク低減を通じて企業価値向上に寄与します。

事例 | 取り組み | 効果
サステナブル設計による衣料用洗剤の高付加価値化 | バイオ由来界面活性剤の採用、再生プラスチック容器・詰替の拡充、容器軽量化・コンパクト化、すすぎ回数削減（使用時の省資源化）、製造段階での再エネ活用等を統合的に実装 | 高付加価値化により適正価格での販売を実現し収益性を向上 ロイヤリティ向上により安定収益を下支え
食器用洗剤の容器・包装の軽量化と再生材活用によるコスト・競争力強化 | 詰替容器の軽量化、再生プラスチック・植物由来プラスチックの採用、廃棄しやすさを高める容器設計（行動変容を促す設計） | 資材使用量の削減によりコスト構造を強化 環境価値を差別化要因として売上機会の拡大に寄与
気候変動への適応による事業創出 | 猛暑・高温多湿環境を背景に、暑熱ケア、日やけ止め、汗ケア等のスキンプロテクション事業をBtoB・BtoC両面で展開 | 売上機会を創出 収益源の多様化とブランド価値向上
社会課題解決を起点としたBtoB導入モデル | 職場での常備を促進する仕組み（企業が購入・補充する継続モデル）の展開と啓発の推進 | 継続補充需要の創出により安定売上を形成 顧客基盤・プレミアム機会を強化
ESG推進に連動する資金調達 | サステナビリティ・リンク・ボンド（250億円）、サステナビリティ・リンク・ローン （200億円）、ポジティブ・インパクト・ファイナンス（250億円）、DBJ健康経営格付融資（100億円） | 低金利を適用し資金調達コストを低減

これらの取り組みは、KLPにおける「花王のコミットメント」及び重点テーマである19の「花王のアクション」に基づき、優先順位を付けて推進されています。その結果、環境・社会リスクの低減、供給安定性の確保、生活者・顧客からの信頼向上を通じて、前述の財務インパクト（収益性、コスト、レジリエンス）と一体となった中長期的な企業価値向上を実現しています。

③　リスク管理

花王は、柔軟で強靭なESGガバナンスのもと、リスクの低減と事業機会の創出を確実にするため、リスク管理及び機会管理を強化しています。

リスク管理においては、リスクの重要性をリスク・危機管理委員会で定期的にモニタリングし、経営への影響が特に大きく、対応の強化が必要なリスクは「コーポレートリスク」として、経営会議でリスクテーマとリスクオーナーを決定し、リスク・危機管理委員会で進捗管理をしています。部門やグループ会社で管理可能なリスクは、各組織が中心となり、対応しています。詳細については、「第２　事業の状況　３　事業等のリスク」を参照ください。

機会管理においては、花王グループ全体でESGに関連する重点テーマを統合的に管理し、優先順位の設定により、ESG投資を促進する仕組みを構築し、戦略的な事業機会の創出につなげています。

④　指標と目標

花王は、野心的な指標と目標を設定することで、KLPの方向性を明確にし、的確な進捗管理をすることで、KLPを着実に実行しています。花王のKLPの19のアクションごとに指標と目標を設定しています。上記ESGガバナンスにおいて各指標の進捗状況がモニタリングされ、結果に基づき取り組みに反映しています。

KLPの19の重点取り組みテーマの中長期目標

◆指標や目標値の変更

詳細については2026年6月に発行予定の「花王サステナビリティレポート 2026」を参照ください。

https://www.kao.com/jp/sustainability/pdf/sustainability-report/

（2）気候変動への対応（TCFD提言への取組）

気候変動は、現在並びに将来世代がこころ豊かな暮らしを実現することに対する大きなリスクとなっています。「花王ウェイ」において「豊かな共生世界の実現」を使命として掲げる当社グループでは、地球温暖化の緩和と適応の両面から積極的に活動を推進しています。当社グループはTCFDに賛同し、気候変動に関する情報開示を積極的に実施し、投資家との対話を行っています。パリ協定が示す「平均気温上昇を1.5℃に抑えた世界」を実現することが将来の生活者のこころ豊かな暮らしの実現に必要だと認識し、KLPの重点取り組みテーマの一つとして「脱炭素」を掲げ活動を進めています。

※TCFD：気候関連財務情報開示タスクフォース

①　ガバナンス

気候変動に関するガバナンスは、ESG戦略のガバナンスに組み込まれています。詳細については「（１）ESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」　①ガバナンス」を参照ください。

②　戦略

気候変動により平均気温が4℃上昇することは、社会に非常に大きな影響を及ぼすことから、世界全体が気温上昇を1.5℃に抑えることを目指していることに意味ある貢献をすることが、重要であると認識しています。

花王は1.5℃、4℃シナリオで財務影響評価を実施しています。財務影響は価格転嫁等何も対応しなかった場合の損失金額として算出しています。2050年における移行リスクとして、パーム油価格の上昇による～791億円、炭素税による～254億円、包装容器プラスチック規制による～79億円規模の財務影響が何も対応しなかった場合に発生する可能性を予測しています。パーム油の調達リスクは両シナリオにおいて、需要に対し供給がひっ迫することでコストが上昇すると見込んでいます。このリスクに対し、花王ではバイオIOSといった高機能剤原料開発や代替原材料の開発を進めています。 また、これらのイノベーションによる差別化は、他社に先んじて戦略的に取り組むことで、リスク低減だけにとどまらず、新たなビジネス機会にもつながります。

物理リスクについては、洪水等により～46億円の財務影響の可能性を見込んでいます。緩和に貢献する機会として、グローバルコンシューマーケア事業では節水・節電製品やプラごみ削減製品、ケミカル事業では顧客の気候変動リスク低減に資する製品の需要が高まると予想されます。適応の機会として、地球温暖化に対応するUVケアやセルフタンニング等のスキンプロテクション事業や消毒、洗浄、忌避剤といった感染症リスクを軽減できる製品の需要が高まると予想されます。「花王サステナブル商品開発方針」に沿った商品開発を進めていくことでリスクを軽減し、ビジネス機会を創出します。

（主な事業リスクと機会）

| 評価項目 | 評価した 財務影響 | 2050年における 財務影響 （単位：億円） ※価格転嫁等何も対応しなかった場合の損失金額 | 花王の対応状況
1.5℃ シナリオ | 4℃ シナリオ
リスク | 移行 | 政策・法規制 | 炭素税の導入・引上げ | 炭素税導入・引上げによる操業コスト上昇 | -254 | -93 | ・2030年 スコープ1+2 CO 2排出量削減目標を設定し、計画的に設備投資を推進
プラスチック規制の導入 | 化石由来容器包装原料に対する課税 | -79 | - | ・リデュースイノベーション：革新的な包装容器によるプラスチック使用量削減 ・製品廃棄物の削減：eコマース強化、AI予測活用による在庫精緻化
再生プラスチック使用義務化によるコスト増 | -46 | - | ・リサイクルイノベーション：品質／コストを両立する、水平リサイクル技術の開発、ステークホルダーとのリサイクルシステムの構築
市場 | エネルギー価格の上昇 | 電力小売価格の変動 | -11 | -11 | ・再エネ調達：コーポレートPPA採用による固定価格での長期安定確保等 ・太陽光発電設備の導入推進
原材料価格の上昇 | 化石由来原材料 価格の上昇 | -1) | -1) | ・製品設計の深化による化石由来原材料削減の検討を継続
パーム油の 調達価格の上昇2) | -791 | -761 | ・限りある資源であるパーム油の最大活用：高機能剤原料開発(バイオIOS) ・代替原材料（藻類由来油脂、未利用バイオマス、CO 2等）の利用研究開発促進
物理 | 急性 | 異常気象の激甚化 | 洪水被害額の増加 | -4 | -46 | ・BCPを考慮した生産体制の構築 ・サプライヤー向けリスク調査の実施
機会 | 製品・ サービス | ＜緩和＞ ・グローバルコンシューマーケア事業：エシカル製品（節水・節電・プラごみ削減・第3者認証ラベル品等）事業伸張 ・ケミカル事業：顧客の気候変動リスク低減に資する製品の開発・販売 ・共通：CCUS（CO 2利活用）技術を活用した製品の普及 | ・「花王サステナブル商品開発方針」に沿った商品開発推進
＜適応＞ ・気温が高くても清潔・快適な暮らしに貢献する製品の伸長（洗浄、抗菌、制汗剤、忌避剤等） ・強い日差しから肌を守る製品の伸長（スキンプロテクション事業） スキンプロテクション事業（UVケア、セルフタンニング、忌避剤等）の2030年売上目標 1,000億円 | ・「サステナブルケミカル製品」の販売推進

1）調査時点で、地政学リスクの高まりにより既に原材料価格が高騰・高止まりしており、財務影響として現れなかった

2）過去のパーム油／核油の価格推移を参考に、重回帰分析の手法を導入して将来価格を推計

③　リスク管理

気候変動に関する主なリスクは、ESG戦略のリスクに含めて管理しています。詳細については「（１）ESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」　③リスク管理」を参照ください。

④　指標と目標

2021年、当社グループは「2040年カーボンゼロ、2050年カーボンネガティブを目指す」という方針のもと、2030年目標を設定・更新しました。

・スコープ1+2 CO 2 排出量（絶対量）削減率 | -55％（対2017年）※1
・使用電力における再生可能電力の比率 | 100％※2
・ライフサイクルCO 2 排出量（絶対量）削減率 | -22％（対2017年）
・削減貢献量※3、※4 | 10,000千トン-CO 2

※1　1.5℃水準に沿った目標として、SBTイニシアティブ（企業が気候変動分野において野心的な活動を促進するために設立されたイニシアティブ）の認定を取得

※2　RE100（企業が自らの事業で使用する電力を再生可能エネルギー100％化することを目指す国際的イニシアティブ）に加盟

※3　気候変動枠組条約第17回締約国会議（COP17）及び京都議定書第7回締約国会合（CMP7）で合意された7種の温室効果ガス

※4　当社グループの製品によって社会全体で削減された排出量

当社グループのスコープ1及びスコープ2に係るCO2排出量の推移は以下のとおりです。2025年においては、生産拠点を有するフィリピン、ベトナムの各工場における再生可能エネルギー電力の調達推進に加え、スペイン工場においてバイオマスボイラーが稼働したこと等、再生可能エネルギー比率向上に向けた取り組みを進めました。これらの施策等により、2025年時点では2017年比で約47％の削減水準に到達しています。当社グループは、引き続き低炭素設備の導入や再生可能エネルギーの活用を通じて、温室効果ガス排出量の削減に取り組んでまいります。

スコープ1 CO 2 排出量の推移 |  | 千トン-CO 2 e |  | スコープ2 CO 2 排出量の推移 |  | 千トン-CO 2 e
| 2017 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 |  |  | 2017 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025
合計 | 660 | ※ | 611 | ※ | 602 | ※ | 546 | ※ | 509 | ※ | 486 |  | 合計 | 408 | ※ | 244 | ※ | 187 | ※ | 154 | ※ | 116 | ※ | 75
日本 | 278 ※ | 251 ※ | 246 ※ | 229 ※ | 213 ※ | 207 |  | 日本 | 178 ※ | 23 ※ | 7 ※ | 4 ※ | 4 ※ | 5
アジア | 290 | 264 | 256 | 237 | 221 | 206 |  | アジア | 208 | 213 | 173 | 143 | 109 | 69
米州 | 43 | 45 | 51 | 46 | 41 | 46 |  | 米州 | 14 | 8 | 7 | 5 | 2 | 1
欧州 | 49 | 50 | 48 | 34 | 35 | 28 |  | 欧州 | 8 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0
削減率 | 0％※ | -7％※ | -9％※ | -17％※ | -23％※ | -26％ |  | 削減率 | 0％※ | -40％※ | -54％※ | -62％※ | -72％※ | -82％

※算定範囲の見直しにより、花王グループに属する伊野紙株式会社のスコープ1及びスコープ2排出実績（約1.1万トン／年）を2025年より反映し、2017年まで遡及して過年度データを修正しています。本修正による影響は基準年排出量の約1％程度であり、全体傾向に大きな変更はありません。

詳細については2026年6月に発行予定の「花王サステナビリティレポート 2026」を参照ください。

https://www.kao.com/jp/sustainability/pdf/sustainability-report/

当社グループのスコープ3を含む、当社が管理対象としているライフサイクル全体のCO2排出量の推移は以下のとおりです。なお、本ライフサイクル全体のCO2排出量は、スコープ1、スコープ2及びスコープ3のうち、カテゴリー1、4、11、12を対象として算定しています。当社はこれまで、スコープ3排出量の削減に向けて、より少量の原材料で最大限の性能を引き出すとともに、製品価値の向上を図る「Maximum with Minimum」の考え方に基づく製品設計を推進してきました。この考え方は、原材料調達段階及び製品使用段階におけるCO2排出量の低減に加え、高付加価値製品の創出を通じた事業成長にもつながるものと位置づけています。これらの取り組み等が寄与し、2025年時点では2017年比で約17％の削減水準に到達しています。当社グループは、今後も製品設計を通じた低炭素化の推進に加え、サプライヤーや生活者を含むステークホルダーとの協働を通じて、環境価値と経済価値の両立を図りながら、ライフサイクル全体でのCO2排出量削減に取り組んでまいります。

ライフサイクルCO 2排出量（絶対量）の推移 | 千トン-CO 2 e
| 2017 | 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025
合計 | 12,275 ※1※2 | 11,762 ※1※2 | 11,561 ※1※2 | 10,813 ※1※2 | 10,331 ※1※2 | 10,192
スコープ1 | 660 ※1 | 611 ※1 | 602 ※1 | 546 ※1 | 509 ※1 | 486
スコープ2 | 408 ※1 | 244 ※1 | 187 ※1 | 154 ※1 | 116 ※1 | 75
スコープ3 | 1. 購入した製品・サービス | 4,852 ※2 | 4,582 ※2 | 4,434 ※2 | 4,206 ※2 | 4,092 ※2 | 4,053
4. 輸送、配送（上流） | 253 | 245 | 241 | 234 | 238 | 255
11. 販売した製品の使用 | 4,687 | 4,647 | 4,680 | 4,349 | 4,107 | 4,077
12. 販売した製品の使用者による廃棄 | 1,415 | 1,432 | 1,417 | 1,324 | 1,268 | 1,246
削減率 |  | 0％※1※2 | -4％※1※2 | -6％※1※2 | -12％※1※2 | -16％※1※2 | -17％

※1 算定範囲の見直しにより、花王グループに属する伊野紙株式会社のスコープ1及びスコープ2排出実績（約1.1万トン／年）を2025年より反映し、2017年まで遡及して過年度データを修正しています。本修正による影響はスコープ1及び2合計の基準年排出量の約1％程度であり、全体傾向に大きな変更はありません。 ※2 スコープ3排出量の算定精度向上のため、2025年より一部事業において製品群単位からSKU単位への算定方法へ変更しました。2024年実績はSKU単位で再算定を行い旧手法との差分を算出しています。2017年から2023年までの過年度データについては、当該差分を基に遡及修正しています。

詳細については2026年6月に発行予定の「花王サステナビリティレポート 2026」を参照ください。

https://www.kao.com/jp/sustainability/pdf/sustainability-report/

（3）人的資本

当社の最大の強みであり資産でもある「人財」の活力最大化は、中期経営計画「K27」達成に向けた「グローバル・シャープトップ」戦略を支える重要テーマです。多様な人財に公平な機会を提供し、すべての社員の能力を最大限に引き出すとともに、その活力を組織として最大限に活かすことで、個人と企業がともに成長する環境と風土をつくります。

①　ガバナンス

人財戦略に関しては、取締役会における経営視点での方針の議論を経て、経営トップを委員とする「人財企画委員会」にて具体的な課題や施策（重要な組織の新設・改編、主要ポジションの任免、人員・人件費に関する計画や重要な人事施策の新設・改廃等）に関する検討と決裁、進捗状況の共有を行っています。

また活動を当社グループ全体で推進するために、グローバル共通の仕組みを導入し、活用しています。たとえば、グローバル人財情報システムによる人財情報の活用、グローバル共通のOKR・等級制度・評価制度・教育体系・報酬ポリシーによる人財マネジメント・育成の強化等です。

これらの活動は、人財戦略部門統括を責任者とし、当社グループ各社の人財開発関連部門と連携をとりながら進めています。

また、日本においては主要部門に人事機能を設置するとともに、現場の社員一人ひとりの育成とキャリア開発を担当するキャリア・コーディネーターを配置しています。

主要部門及び国内子会社の人財開発責任者による会議を定期的に開催し、当社グループ全体の人財開発の方針、国内子会社の活動状況等について共有・議論しています。

人財開発の推進体制

②　戦略

「K27」の目標達成に向けて「グローバル・シャープトップ」事業を拡大していくため、社員活力の最大化を目指しています。その実現に向けて、花王の精神と事業目標に沿った人事制度を整え、諸施策を効果・効率的に展開しています。これらの取り組みの前提となる考え方を示すものとして、花王ウェイ及び「花王ビジネスコンダクトガイドライン」に基づいた「人財開発基本方針」を定めています。

[人財開発基本方針]

・効果・効率性の追求

花王グループが“よきモノづくり”を行い永続的に発展するために、組織的な創造革新の活動によって、全体としての効果・効率性が常に向上することを目指します。

・人間性の尊重

創造革新の源泉は、限りなく叡智を発揮したいという全社員の熱意にある、という考え方に基づき、個々の人間としての尊厳が尊重され、自主性と多様性が活かされる環境をつくります。

・統合への努力

社員一人ひとりが現場で思う存分叡智を発揮することが、花王グループの発展につながるよう、諸施策の改善に努め、創造革新の活動を通じて組織と個人の統合を図ります。

その上で、「平等から公平へ」、「相対から絶対へ」、「画一・形式から多様・自律へ」という基本方針の実現に向けた活動指針を掲げ、人財開発活動を進めています。

これらの方針、指針に基づき「未来のいのちを守る」というK27のビジョン実現に向けて、その原動力となる人的資本に関しては、「意欲ある人財をとがらせる」「脱マトリックス型組織運営」「挑戦・成果重視の環境創り」と、その基盤となる「公平な機会の提供」を人財戦略上の重要テーマとして定めています。対話を軸としてこれらを進めることで、「グローバル・シャープトップ」な人財／組織運営を実現し、社員活力を最大化します。それにより「よきモノづくり」のプロセスを強力に推し進め、投資して強くなる事業への変革を促進し、持続可能な社会に欠かせない企業へと、さらなる進化を図ります。

企業価値向上に向けた価値創造サイクル

K27に向けた人財戦略

人財開発活動によるアウトカムの創出

それぞれの施策は都度効果を確認するとともに、社員エンゲージメントサーベイを定期的に実施することで社員意識の確認を行っています。当社グループでは、「社員活力の最大化」を実現するために、「社員及び組織の状態を見える化する」こと、「そこから組織運営上の課題を発掘し、効果的な職場改善アクションを策定する」こと、そして「各職場で改善アクションを実施し、それを社員が実感することでエンゲージメントを向上していく」こと、をねらいとして、2023年から「社員エンゲージメントサーベイ（通称：KES）」を実施しています。2025年は、全ての海外子会社を含めたグローバル規模でサーベイを実施した上で、課題の確認と要因分析を全社及び各組織レベルで行い、取り得るアクションプランをスピーディーに実践しました。今後も引き続き、各現場単位での結果確認・検証とそれに対応した改善への取り組みを積み重ねることで、長期目標達成につながる働きやすい仕事環境の実現を目指します。

ａ．意欲ある人財をとがらせる：先端教育

花王ウェイをベースとした多様性の理解・連携・協働によって当社グループのポテンシャルを最大限に発揮するアグレッシブな人財の育成を強化しています。社員一人ひとりが自分の強みを磨き、チームとしても強くなっていくことを目指すために、「変革力、専門力、多様性受容力、共創力、正道を歩む力」を磨く各種学習プログラムを整備しています。学習プログラムには、グループ全体の共通学習、各部門単位の専門学習、9,000を超える自己啓発プログラムがあり、自ら学び、お互い学び合い、学び続けることを支援しています。

ｂ．意欲ある人財をとがらせる：最適配置

経営戦略と連動した戦略的人財配置に向けた取り組みを行っています。グローバルで成長分野と効率化分野を意識し、スピーディーな人員配置を行うことでビジネスの伸長、イノベーションを促進しています。当社及び国内子会社では、従来から能力・キャリア開発支援とキャリア・コーディネーター制度をベースに、本人のキャリア志向もふまえ、計画的に社員のローテーションを実施しています。これに加え2024年からは、社員が主体的にキャリアを形成できる機会として社内公募制を当社及び国内子会社全社に導入しました。これまでに約540名が応募し、約100名の異動が実現しています。この制度は、経営課題に共感し、その解決に挑戦する意欲を持つ人財をタイムリーに結集させることで、経営戦略の実行力を高めるとともに、社員のキャリア開発を促進し、挑戦を後押しする企業文化の醸成につながっています。

ｃ．脱マトリックス型組織運営：権限委譲

事業部門と機能部門の専門性を活かしたマトリックス体制を深化させて、優先される課題に関する対応の最速・最大化を目指した「スクラム型運営」をグローバルに進めています。これらを通して決断実行の現場化を進めています。

ｄ．脱マトリックス型組織運営：次世代リーダーの持続的育成

「グローバル・シャープトップ」な人財・組織の実現にむけて、ビジネスリーダーを計画的に育成しています。シニアマネジメント、スペシャリスト等、重要ポジションの将来後任候補となる基幹人財には早期抜擢を含めて計画的な配置任用、課題付与を行っています。また、マネジメント層を対象に、自らのリーダーシップ・マネジメントの強みや弱みを把握するための360度リーダーシップ診断を実施しています。診断後には、自らの行動を振り返るための集合研修の場を提供すると同時に、大志・挑戦・共創に関わる選択学習プログラムを用意し、自律的な学習を促しています。

ｅ．挑戦・成果重視の環境創り：透明性のある評価

評価につながるOKR（Objectives and Key Results）目標は、中長期の時間軸も加味し、所属する組織の方向性も踏まえた上で設定します。その上で日々の進捗は上長との定期的な対話によって確認します。年度末にはOKRの進捗に加え、基本的に1年間の貢献やプロセスも含めて、多様な挑戦を評価します。また、社員の様々な挑戦について、各職場で共有し認め合う活動（チャレンジ共有会等）を実施することで、チャレンジを推奨する風土を実現しています。年度末の評価は、部門特性・業務実態に応じて「難易度」「創造性」「共創と連携」「効率性」「自律性」等の視点を明確化した上で、個別絶対的な視点で行っています。これにより、フィードバックの対話を行う際のポイントが明確になり、評価の納得性と透明性の向上に寄与しています。

ｆ．挑戦・成果重視の環境創り：承認・処遇

多様な挑戦を認めることで、社員一人一人の成長を支援し、最大値を引き出すことを目指しています。当社グループでは、各ポジションの役割責任を明確にし、年次ではなく社員一人ひとりの能力や適性に応じて配置・任用し、その役割の大きさに応じた挑戦と成果を適正に評価したうえで処遇しています。

また当社グループでは、社員の能力開発・業績改善の意欲を育成・刺激し、その取り組みや成果を公正に評価して称えること、そして、社員全員に広く周知し、モデル・目標としてもらうことが重要と考えています。そのため、毎年のグループ事業機能活動から「チャレンジ」「創造性」「貢献度」「部門・職種として重要な視点」といった観点で顕著な成果をあげた団体又は個人の取り組みを選定し、「部門賞」として表彰しています。そしてそれらの部門賞から、「グローバル・シャープトップ」戦略の推進及び「ビジネスにおける特に顕著な貢献」をした活動を厳選し、「CEOアワード（社長賞）」として翌年1月に褒賞するとともに、グループ全体にその活動・貢献を公表しています。こうした活動を通じて、グローバルでさらなる挑戦と脱マトリックス型組織運営への意識と風土を醸成しています。

ｇ．公平な機会の提供：対話の徹底

社員活力の最大化に向けた人財戦略として様々な活動を進める中で、その実践のベースとなるのが「対話の徹底」です。会社の戦略や方向性の理解、そして社員一人ひとりの日々の活動が企業価値の向上にどのように結びついているのか、ということを、上長や同僚、他部門と頻繁に対話しながら理解を深めることが大切で、その現場での促進に向けて、当社及び国内子会社では毎年「対話フェス」を行っています。

ｈ．公平な機会の提供：OKR活用

2021年から当社グループ全体に導入しているOKRも実践4年を経て、その理解と活用は進んできています。2025年に実施したレビューにおいても個人と組織の成長に繋がる目標設定と活動実践を行っている社員が8割に近づいており、挑戦する風土醸成は着実に進捗しています。また、2025年からは各部門において重要な経営指標であるROICの視点を踏まえて個人OKRを見直し、像合わせする活動を継続的に進めています。具体的には各部門の活動がROIC向上にどのように結びついているかを示した「ROIC逆ツリー」を作成し、それを活用しながら上長との対話を通じて個人目標を組織貢献に結び付けることを行っています。

ｉ．公平な機会の提供：DE&I

すべてのステークホルダーと協働し、誰もがありのままの姿で最大限の力を発揮できる、いきいきとした社会を目指すというDE&I方針のもと、社員に向けては「社員一人ひとりが互いを受けとめ共生する、多様性が強みとなっている花王グループの実現」を目指した取り組みを進めています。組織の認知的多様性*を高めること、認知的多様性を組織の強みにすることを目指し、ダイバーシティ＆エクイティ推進活動として、多様な人財一人ひとりが働きやすい環境の中で公平に機会を得るための支援と職場環境整備を、またインクルージョン推進活動として、社員全員がDE&Iへの理解を深め、実践できるようにするとともに、一人ひとりが自分らしく力を発揮できるインクルーシブな組織風土醸成に取組みます。

*認知的多様性：ものの見方や判断の仕方等認知に関する内面的な多様性

DE&I方針の詳細については、以下を参照ください。

https://www.kao.com/jp/sustainability/walking-the-right-path/inclusive-diverse/dei/

〇　体制

人権・DE&Iステアリングコミッティが当社グループ全体でのDE&I推進活動を推進しています。その中で社員に向けては、当社の人財戦略部門が各種人事施策においてDE&I視点を盛り込むとともに、専任組織であるDE&I推進部が当社及び国内子会社全体のDE&I推進活動を計画・実行しています。海外子会社については、現地のDE&I推進責任者が当社のDE&I推進部と連携しながら、それぞれの課題に合わせ各地域で活動を推進しています。

〇　DE&I推進活動

＜女性活躍推進＞

最も多くの人財に関わり、当社グループの成長に不可欠なダイバーシティ要素として、国内を中心に女性活躍推進活動を進めています。意思決定層における女性比率の向上を目指し、そのパイプラインを増やす取り組みとして、2030年までに女性社員比率に対する女性管理職比率を100％にする（花王グループ各社の女性管理職比率を各社の女性社員比率と同じにする）という目標をかかげ、3つの重点アクションに取り組んでいます。

[トップマネジメントの女性の状況]

| 2023年 | 2024年 | 2025年 | 2026年
男性 （人） | 女性 （人） | 女性 比率 （％） | 男性 （人） | 女性 （人） | 女性 比率(％) | 男性 （人） | 女性 （人） | 女性 比率(％) | 男性 （人） | 女性 （人） | 女性 比率(％)
取締役 ※1 | 7 (2) | 2 (2) | 22.2 | 8 (3) | 2 (2) | 20.0 | 7 (3) | 1 (1) | 12.5 | 6 (3) | 3 (2) | 33.3
監査役 ※1 | 4 (3) | 1 (0) | 20.0 | 5 (3) | 0 (0) | - | 4 (2) | 1 (1) | 20.0 | 3 (2) | 2 (1) | 40.0
執行役員※2 | 28 | 4 | 12.5 | 27 | 4 | 12.9 | 25 | 5 | 16.7 | 22 | 7 | 24.1

※　各年1月1日時点

※1 ()の数字は、全体人数のうち社外取締役、社外監査役の人数

※2 取締役兼務も含む

[女性の状況]

| 2022年 | 2023年 | 2024年 | 2025年
女性 社員 比率 (％) | 女性 管理職比率 (％) | 女性社員比率に対する女性管理職 比率※1 (％) | 女性 社員 比率 (％) | 女性 管理職比率 (％) | 女性社員比率に対する女性管理職 比率※1 (％) | 女性 社員 比率 (％) | 女性 管理職比率 (％) | 女性社員比率に対する女性管理職 比率※1 (％) | 女性 社員 比率 (％) | 女性 管理職比率 (％) | 女性社員比率に対する女性管理職 比率※1 (％)
当社 グループ | 52.9 | 30.5 | 75.9 | 53.1 | 31.1 | 76.2 | 53.2 | 32.6 | 78.1 | 53.6 | 34.0 | 79.4
当社及び国内 子会社 | 55.9 | 22.4 | 65.9 | 56.0 | 24.6 | 67.3 | 56.5 | 26.5 | 69.7 | 56.8 | 27.7 | 71.4
アジア | 44.6 | 47.6 | 104.2 | 44.2 | 45.9 | 102.8 | 44.2 | 46.0 | 103.7 | 44.2 | 46.3 | 103.5
欧州 | 49.9 | 40.8 | 82.6 | 52.4 | 44.8 | 86.2 | 52.5 | 45.0 | 83.6 | 53.7 | 47.1 | 81.9
米州 | 51.2 | 53.3 | 95.5 | 53.0 | 48.6 | 94.2 | 48.6 | 46.7 | 97.2 | 52.5 | 48.5 | 99.0

※ 各年12月31日時点

※ 従業員は正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含む

※1 女性社員比率に対する女性管理職比率の達成度を示す指標であり、各エリアにおける花王グループ各社の管理職ポジション数を考慮し、加重平均により算出しております

「リーダーをめざす、担える人財の育成」に関しては、性別に寄らない選抜研修派遣に加え、管理職手前から経営層候補までの各階層に属する女性人財を選抜し、社外女性リーダー研修へ派遣しています。併せて、女性自身のキャリア意識向上に向け、ロールモデルとなる先輩社員のパネルディスカッションや座談会、イントラネット上へのインタビュー記事の掲載等を行っています。

「意欲高く働くための育児両立支援」に関しては、フレックス制や在宅勤務制度等の柔軟な働き方に関する制度の整備、社員が希望する時期に育休から早期復職するための短時間勤務制度の拡充や、保育所の選択肢の拡充（企業主導型保育所の活用支援）とともに、職場と家庭双方での性別役割分業意識の払拭に向けて有給育児休暇制度の導入等男性育休取得促進を行っています。

「バイアスのない育成や登用を実現する環境創り」に関しては、管理職がダイバーシティマネジメントやアンコンシャスバイアスについて学ぶ機会を提供しています。

これらの取り組みの結果、女性管理職比率は年々向上しており、2025年末時点で当社及び国内子会社の女性社員比率に対する女性管理職比率＊は71.4％となっています。

＊当社及び国内子会社の管理職ポジション数に基づく加重平均により算出

女性活躍の一つの指標である男女の賃金格差は当社グループ89.1％となっています。当社グループでは、同じ役割であれば男女で賃金の差は設けていないため、この差は、主に日本において給与が高くなる傾向にある勤続年数の長い社員における男性比率が高いこと、また、給与の高い職群における男性比率が高いことによるものと考えています。そのため、女性の定着をさらに向上するとともに、管理職や上級管理職、役員の女性比率を女性社員比率に対して適正に上げる取組みを実行していきます。

＜インクルーシブな組織風土の醸成＞

対話を中心とした組織風土づくりに向け、心理的安全性とアンコンシャスバイアスを啓発の重点テーマとしています。組織風土への定着に向け、e-ラーニング「アンコンシャスバイアスの基礎知識」、「心理的安全性の基礎知識」を全社員が繰り返し学ぶ必修プログラムとして展開しています。

これらの取り組みの結果、社員エンゲージメントサーベイにおける「インクルーシブな組織風土」に関するスコアは65（対前年+2）となっています。2027年にスコア70を目標として引き続き活動を展開します。

ｊ．公平な機会の提供：健康開発

社員の心と身体の健康は、事業活動の源泉であり、人財の成長と組織力の最大化につながる重要な要素です。健康経営®を推進し、社員とその家族が健康支援を公平に受けられる機会を提供するとともに、健康基礎情報の解析とヘルスケア知見から生まれた商品やヘルスケアソリューションを自社の健康開発に取り入れ、社員と家族が参画する実践型の活動を進めています。自社の取り組みのうち優れた事例や知見については、地域・他の職域・生活者に積極的に展開し、すこやかで心豊かな生活の実現を支援しています。

「花王グループ健康宣言」を行い、企業として健康経営®に取り組むことを社内外に公表するとともに、健康中期計画を設定し、その取り組みを推進しています。

※ 「健康経営®」は、NPO法人健康経営研究会の登録商標です。

[花王グループ健康宣言]

私たちは、日々いきいきと
健康づくりに取り組むとともに
社内外のエビデンスに基づいた確かなヘルスケアを
社員・家族だけでなく
地域・職域・生活者のみなさまへ展開し
すこやかでこころ豊かな暮らしをともに実現していきます。

〇　健康中期計画

健康中期計画では、一人ひとりのより良い状態の実現を通じて、ヘルスケア意識の高い社員と家族が、活気ある職場、社会づくりを推進していくことを目指します。そこでは、主な6つの取り組み（生活習慣病・がん・禁煙・メンタルヘルス・女性・シニア）に加え、治療と就業の両立支援や有害業務者管理とリスクアセスメントにも取り組んでいます。また社員だけでなく家族や友人もともに参画できる健康づくりを提案しています。

〇　健康経営戦略MAP

社員活力最大化と医療費削減実現のため戦略MAPを策定しています。

〇　組織体制

花王健康保険組合と健康開発推進部は連携し、健康施策の立案を行っています。また、事業場・地区に「健康実務責任者」及び「健康実務担当者」を配置し、産業医・看護職とともに担当エリアの健康施策に取り組んでいます。海外子会社へは日本の推進状況を情報共有したうえで、各国・地域の方針に沿った健康施策を推進しています。また、当社グループ内で取り組んだ優良事例を地域へも展開するためGENKIプロジェクトを設置し、社外向けの健康ソリューションの提供を行っています。

[組織体制]

③　リスク管理

人財開発に関するリスクについては短期的な視点だけではなく、中長期における優秀人財の維持・獲得の観点からも確認し、必要な対策を講じています。各種法改正や社会動向の変化も踏まえ、人財に関する統計データにより傾向を把握することに加え、社員懇談会やエンゲージメントサーベイ等によって得られた社員の声、社外有識者の意見等も確認した上で、人財戦略部門で総合的に検討しています。把握したリスクについては、内部統制委員会による確認とともに、人財戦略部門責任者と各部門・各社の人財開発責任者が参加する「人財開発会議」にて対応すべき課題を特定し、その対応策を議論するとともに、全社的に影響の大きい施策については、経営トップを委員とする「人財企画委員会」にて議論し実行に移しています。

④　指標と目標

Ⅰ.人財戦略に基づく重点アクション
2022年 | 2023年 | 2024年 | 2025年 | 目標値 2027年
社員教育投資(2020年比)
1.42倍 | 1.53倍 | 2.02倍 | 2.03 倍 | 2.5倍
DX人財(2020年比）※2
1.5倍 | 6倍 | 10倍 | 15 倍 | 20倍※6
社内公募による異動者実績(2020年比)※2
- | 4倍 | 16倍 | 14 倍 | 20倍
全採用数におけるキャリア採用比率※2
48％ | 56％ | 60％ | 51％ | 50％
KESスコア：公正な評価
- | 60※1 | 61 | 63 | 70
KESスコア：対話
- | 63※1 | 64 | 66 | 70
KESスコア：働き方満足度
- | 60※1 | 63 | 65 | 65
女性社員比率に対する女性管理職比率※4
75.9％ | 76.2％ | 78.1％ | 79.4％ | 90％
KESスコア：社員活力度
- | 59※1 | 61 | 62 | 65

▼

Ⅱ.めざす人財・組織像 ∼グローバル・シャープトップな人財/組織∼ | ▶ | Ⅲ.社員活力の最大化
2022年 | 2023年 | 2024年 | 2025年 | 目標値 2027年 | 2022年 | 2023年 | 2024年 | 2025年 | 目標値 2027年
挑戦志向型人財※2※3 | 社員エンゲージメント(KES総合スコア)
26％ | 58％ | 71％ | 77％ | 80％※5 | - | 63※1 | 65 | 68 | 75
KESスコア：挑戦を推奨する組織風土 | KESスコア：職場満足度
- | 61※1 | 63 | 64 | 70 | - | 61※1 | 62 | 64 | 70
KESスコア：スクラム型運営推進度 |  |  |  |  |
- | 57※1 | 58 | 60 | 70 |  |  |  |  |
KESスコア：インクルーシブな組織風土 |  |  |  |  |
- | 62※1 | 63 | 65 | 70 |  |  |  |  |

▼

Ⅳ.社会インパクト・財務インパクトの創出
2022年 | 2023年 | 2024年 | 2025年 | 目標値 2027年
インパクト創出の能率化(2022年比)
100％ | 92％ | 120％ | 131％ | 150％

インパクト創出の能率化 = 付加価値 /総労働時間

※　特に記載がない限り、当社グループで集計

※　従業員は正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含む

※　KESは社員エンゲージメントサーベイを示しております

※1 一部会社を除いて実施

※2 日本の連結対象会社のみ

※3 社員意識調査

※4 女性社員比率に対する女性管理職比率の達成度を示す指標であり、各社の管理職ポジション数を考慮し、

加重平均により算出しております

※5 目標値を75％から80％に更新しました

※6 目標値を15倍から20倍に更新しました

### ３ 【事業等のリスク】

文中の将来に関する事項は、当社グループが当連結会計年度末において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは様々な要因により大きく異なる可能性があります。

#### （1）リスクと危機の管理体制

花王グループ中期経営計画「K27」では、基本方針として、1.持続可能な社会に欠かせない企業になる、2.投資して強くなる事業への変革、3.社員活力の最大化を掲げて取り組んでいます。詳細については「１ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」を参照ください。

気候変動や国際情勢の変化等を背景に、社会・経済環境の不確実性は一層増しています。また、グローバルでの事業展開の進展や事業ポートフォリオの見直しが進む中で、事業を取り巻くリスクは多様化・複雑化しています。こうしたリスクの変化に対して迅速かつ適切に対応することが求められています。このような事業環境に対して、当社グループは、次のようなリスクと危機の管理を進めています。

リスクとは経営目標の達成や事業活動の遂行に対し、不確かさがもたらす影響のことです。内部統制委員会の下の関連委員会の一つであるリスク・危機管理委員会が、「リスク及び危機管理に関する基本方針」に基づいて、脅威をもたらす「リスク」並びにリスクが顕在化した状態である「危機」の管理体制と活動方針を定めています。そして、部門、子会社、関連会社は、この活動方針に基づいて、リスクを把握、評価し、対応策を策定、実行することでリスクを管理しています。また、危機発生時には、緊急事態のレベルに応じた対策組織を立ち上げ、迅速かつ適切に対応することで、被害、損害の最小化を図ります。リスクと危機の管理活動は、経営会議が定期的（年1回）及び必要に応じて適時確認し、取締役会が承認しています。内部統制委員会はリスクと危機の管理状況をモニタリングし、管理の有効性を確認しています。詳細については「第４ 提出会社の状況４ コーポレート・ガバナンスの状況等」を参照ください。

持続的な利益ある成長と社会のサステナビリティへの貢献に悪影響を与えるリスクのうち、特に重要な14の主要リスクを、リスク・危機管理委員会、経営会議の審議の下で選定しています。また、少なくとも半期に一度、その時の事業環境の変化を踏まえた主要リスクの見直し（追加等の検討）を行っています。なお、「主要リスク」については、主管部門が対策方針を策定し、進捗管理を行っています。そして、これら主要リスクの中で、経営への影響が特に大きく、対応の強化が必要なリスクを「コーポレートリスク」としてテーマを決めて取り組んでいます。コーポレートリスクのテーマは、年1回、社内リスク調査の結果分析、外部環境の分析、経営幹部ヒアリングをもとに、リスク・危機管理委員会で検討を行い、経営会議でリスクテーマとリスクオーナー（各リスクテーマの責任者：執行役員）を決定しています。リスクオーナーは対策チームを立ち上げて、対応計画の策定、リスクのモニタリング、並びにリスク顕在化時の対応を実施し、年4回開催するリスク・危機管理委員会が進捗管理を行っています。

リスクと危機の管理活動のプロセス

これら主要リスクは、5年以内に顕在化する可能性があるリスクです。なお、主要リスクの記載順は重要性を反映しており、当連結会計年度末における認識です。記載されたリスク以外のリスクも存在し、それらが投資家の判断に影響を与える可能性があります。

#### （2）主要リスク

14の主要リスクのうち、「コーポレートリスク」として取り組んでいるものについては○を表示しています。また、主要リスクのリスク評価（影響・蓋然性の認識）の変化を対前期で三段階（上昇、状態が変わらない、低下）で示しています。

主要リスクの名称 | コーポレートリスク としての取り組み | リスク評価の変化
大地震・自然災害・事故 | 〇 |
デジタルトラスト | 〇 |
地政学 | 〇 |
原材料調達 |  |
市場・競争環境の変化 |  |
製品等の品質 | 〇 |
コンプライアンス |  |
人財確保 | 〇 |
パンデミック | 〇 |
社会課題への対応 |  |
レピュテーション | 〇 |
為替変動 |  |
事業投資 |  |
訴訟 |  |

リスク評価（影響、蓋然性の認識）の変化
| ：上昇
| ：状態が変わらない
| ：低下

大地震・自然災害・事故
（背景） 化学プラントでの事故や、自然災害が多く発生している昨今、大規模化学プラントを有する企業への安全操業に対する要求はますます高まってきています。 （リスクと影響） ・大地震や気候変動に伴う大型台風、洪水等の自然災害により、従業員、設備、サプライチェーン等の被害で、市 場への製品供給に大きな支障をきたした場合、経営成績に重大な影響を及ぼす可能性があります。 ・当社グループの工場で、火災・爆発事故等により従業員や周辺地域に大きな被害が発生した場合、経営成績に重 大な影響を及ぼすとともに、社会の信用を失う可能性があります。 （対応） 火災、爆発及び化学物質漏えいを防止し、安全で安定な操業を維持するために社内監査に加えて外部機関による定期的な評価を通じて保安力の強化に努めています。大地震、大型台風、洪水等をはじめとする自然災害の発生を想定した対応体制の整備、設備対応並びに社員の教育・啓発、定期訓練を行い、緊急事態に備えています。 コーポレートリスクテーマ「大地震・自然災害・BCP対応」として、日本の長期操業停止を想定した首都直下地震、南海トラフ地震、富士山噴火等に対する影響分析と対応検討を進めています。また、海外拠点のBCP強化に取り組んでいます。

デジタルトラスト
（背景） 当社グループは、ITやAIを活用した事業運営や業務の効率化を進めるとともに、SNSや様々なデータを活かしたビジネスを展開しています。こうしたデジタル技術の普及に伴い、生活者/顧客/従業員が安心してデジタル環境を利用できる“デジタルトラスト”の確立が重要です。デジタル化の進展に伴い、様々な情報資産を扱う中で、その適切な保護は不可欠です。当社では、研究開発・生産・マーケティング・販売等に関する機密情報や多くのお客様の個人情報等を取り扱っており、情報セキュリティポリシーに基づき、情報資産の保護を徹底しています。加えて、主要システムの安定稼働及び事業継続の観点から、サイバー攻撃等への対策強化に取り組んでいます。 （リスクと影響） ・ランサムウェアや標的型メール等によるサイバー攻撃は多様化・巧妙化しています。これらのサイバー攻撃によ り、当社グループの社内システムが影響を受け、事業活動が一時的に停止又は遅延する可能性があります。ま た、当社グループが保有する機密情報や個人情報等が不正に取得される・漏えいするリスクがあります。 ・取引先や委託先等がサイバー攻撃を受けた場合にも、その影響が当社グループに及ぶおそれがあります。 これらの事象が発生した場合、システム停止等による事業活動の中断、復旧対応や損害賠償等の費用の発生、並 びに社会的信用の低下が生じる可能性があります。その結果、目標とする売上高及び利益を確保できず、当社グ ループの経営成績、財政状態及び企業価値に影響を及ぼす可能性があります。 （対応） 当社グループは、人的・組織的対策及び技術的対策を組み合わせ、サイバーセキュリティの継続的な強化に取り組んでいます。 人的・組織的対策として、日本及び海外の情報セキュリティ委員会を通じ、当社グループ全体で規程・ルール及び推進体制を整備し、啓発活動や教育等を進めています。 技術的対策として、セキュリティ強化に関するロードマップに基づき、アクセス制御・認証（多要素認証等）、監視・検知、脆弱性管理等の対策を強化しています。加えて、ランサムウェア等に備え、隔離（オフライン）環境へのバックアップ取得及び復旧計画を整備し、事業継続性の確保に努めています。 サプライチェーンのセキュリティリスクを把握し低減するため、サプライヤー・製造委託先等を対象にセキュリティ対策状況の確認を実施しています。その結果を踏まえ、必要に応じて改善に向けた働きかけを行うなど、サプライチェーン全体としてのセキュリティの強化に取り組んでいます。 また、インシデント対応に関する手順を整備し、発生時に迅速かつ適切に対応できる体制の強化に取り組んでいます。重大なインシデントに備え、サイバー保険にも加入しています。重要なリスクや対応状況については、経営層に定期的に報告しています。 なお「サイバー攻撃対応」は、コーポレートリスクテーマとして取り組んでいます。 機密情報/個人情報保護ならびにAIやSNS活用に伴うリスク対策の強化を加えたデジタルトラスト全般を確立することを目指しています。

地政学
（背景） 当社グループが事業展開している複数の国・地域において地政学リスクが高い状態にあります。また、原材料調達を実施している国・地域においても、地政学リスクが高まる可能性があります。 （リスクと影響） ・地政学リスクが高まっている国・地域において、政治的・社会的情勢の不安定化、外交関係の緊迫化、そして、 紛争等により、事業を取り巻く環境が悪化し、人的被害の発生、サプライチェーンの寸断による操業の一時停 止、生活者の購買行動の変化が発生した場合、目標とする売上高、利益が得られない可能性があります。 （対応） 地政学リスクが高まっている国・地域においてリスクシナリオを作成し、特に注意すべき国・地域に対しては、対応体制を整備し、政治的・社会的状況をモニタリングしています。社員の安全確保に関するガイドラインを策定し、また、原材料調達等のサプライチェーン寸断に伴う事業への影響を確認してサプライチェーンネットワークの強化を進めています。 なお、「地政学リスク対応」は、コーポレートリスクテーマとして取り組んでいます。

原材料調達
（背景） 当社グループで使用している天然油脂や石油関連の原料の市場価格は、世界景気、地政学的リスク、需給バラン ス、異常気象、為替の変動等の影響を受けます。 また、原材料はパーム油や紙・パルプ等の自然資本に大きく依存しており、省資源、地球温暖化防止、生物多様性 保全等の環境側面、安全・衛生、労働環境、人権等の社会側面に十分配慮し、持続可能な調達を実現することで、企 業としての社会的責任を果たしていく必要があります。 （リスクと影響） ・原材料の市場価格に急激な変動が生じた場合、目標とする利益が得られない可能性があります。 ・原材料には、調達上希少な原材料も一部含まれており、安定調達に関わるリスクがあります。需給の変動等によ る市況の急激な変化や、サプライヤーのトラブル発生により製品の市場への供給に支障をきたした場合、目標と する売上高、利益が得られないだけでなく、当社グループの信用の低下につながる可能性があります。 ・サプライチェーン上の何らかの理由で、持続可能で責任ある調達への取り組みが不十分と見なされた場合、当社 グループのブランドイメージ、信用の低下につながる可能性があります。 （対応） 当社グループは、原材料価格の上昇に対して、原価低減や売価への転嫁等の施策を行い、その影響の軽減を図っ ています。安定調達に関わるリスクに対しては、主力サプライヤーでの設備増強と、リスク分散のためのセカンド サプライヤーの確保を進めています。また、サプライヤーとの契約見直しや協働を積極的に行い、リスクの低減を 進めています。 一方、持続可能で責任ある調達の実践に向けて、“お取引先とのESG推進活動”ガイドラインを公表し、サプライ チェーン上での人権保護や環境保全の確認を進めています。特にリスクの高いサプライチェーンをハイリスクサプ ライチェーンと定義し、本質的な課題解決に向けて、サプライヤー並びにNGOとの連携の下、取り組んでいます。ま た、原材料の使用量削減や、非可食バイオマス由来の原材料等への転換にも取り組んでいます。 Sedexによるサプライヤーのモニタリング、サプライヤーのコンプライアンス違反ゼロに向けた監査体制の整備、 CDPサプライチェーンプログラムの取り組み、また、"お取引先に求めるパートナーシップ要件”ガイドラインを定 め、サプライヤーとの連携を強化しています。 ハイリスクサプライチェーンとして位置づけているパーム油の持続可能な調達を目指し、インドネシアの小規模 農園に対し、「生産性向上と持続可能なパーム油に対する認証取得を支援するプログラム」を現地のパートナーと 協働で実施しています。 これらの取り組みを積極的かつ透明性をもってステークホルダーに公開しています。

市場・競争環境の変化
（背景） 「日本を起点としたビジネスモデル」から、「グローバルを軸とするビジネスモデル」への転換を進めています。 ヘルスビューティケア・化粧品事業を中心に、注力ブランドへ経営資源を重点的に配分することで、グローバルに おける競争力の強化を図っています。一方、グローバル市場では、グローバル大手企業による積極的なブランド投 資や新興・地場メーカーの台頭により、競争環境は一層激化しています。 また、顧客のブランドや商品に対する認知・購買・推奨に至るまでのカスタマージャーニーにおける接点は、デ ジタルを中心としたものへと大きく変化し、広告宣伝をしっかりとターゲットにリーチできるメディア戦略がより 重要になってきています。さらに、各国・地域ごとに市場構造や競争環境は異なり、中国市場における需要変動や ASEAN市場での中間層拡大等、事業環境は引き続き変化しています。こうした状況の下、事業ポートフォリオやブラ ンド戦略に加え、取引先との共創を通じた販売・流通のあり方についても、各地域の特性を踏まえた柔軟かつ迅速 な対応が求められています。 （リスクと影響） ・デジタルを起点とした顧客接点の変化によりカスタマージャーニーは大きく変化・多様化し、従来のマスメディ アではリーチできない生活者が増えてきています。更には、プライバシー規制の強化やデジタルプラットフォー ム（EC・SNS等）による顧客データへのアクセス制約、並びにEC／D2C等を中心としたチャネル構造の急速な変化 により、顧客ニーズや購買行動の変化を十分かつタイムリーに把握することが困難となり、その結果、それらを 商品開発、マーケティング等に的確に反映できず、ブランド競争力の低下につながる可能性があります。 ・各国・地域ごとに異なる市場特性、競争環境が急激に変化し、事業ポートフォリオやブランド戦略、販売・流通 の見直しが適切かつタイムリーに行えない場合、事業計画を達成できない可能性があります。 （対応） こうした激化する市場・競争環境の変化に対応するため、注力すべき事業・ブランドを明確化し、経営資源を重点的に配分しています。注力ブランドを軸として、グローバル全体でのブランド一体運営体制の整備を進めることで、ブランド価値の一貫性を確保しつつ、各市場における競争力の向上に取り組んでいます。 顧客起点の考え方に基づき、多様化したカスタマージャーニーに対して効果的かつ効率的なコミュニケーション戦略を立案するとともに、社内ナレッジの蓄積を推進しています。さらに、顧客データや市場情報を活用した顧客理解の高度化を進め、顧客ニーズや購買行動の変化を的確かつ迅速に把握し、その知見をマーケティング・販売活動や製品・サービスの改善へ反映することで、ブランド価値の向上を図っています。 事業戦略や販売・流通のあり方について、事業とエリアの視点を組み合わせた意思決定により、地域特性に応じた見直しと経営資源配分の最適化を柔軟かつ迅速に進めて行くことを目指しています。

製品等の品質
（背景） 当社グループの品質保証活動の基本は、「花王ウェイ」で示された生活者・顧客起点の心を込めた“よきモノづくり”です。原材料から研究開発、生産、輸送、販売までのすべての段階において、徹底した生活者・顧客視点で、高いレベルで製品の安全性を追求し、絶えざる品質向上に努めています。社会においては、生活者の品質価値の多様化、化学物質の安全性への懸念や環境問題への意識の高まり、さらには、企業の透明性を促す情報開示要求等の変化が起こっており、また、クロスボーダーのモノづくりや商流がグローバルに進展しています。一方、各国・地域は、持続可能な社会や生活者保護の強化を目指して、新たな法規制の枠組み作りに動き出しています。 そのような中、当社グループは、市場の多様化と価値観の変化を機会と捉え、新規技術開発に挑戦し、新規分野への事業展開も計画しています。 （リスクと影響） ・重大な品質問題の発生はブランドの問題だけではなく当社グループ全体の信用低下につながる可能性がありま す。また、新たな安全性や環境問題の発生や各国・地域の急激な法規制の変更に対して適切かつ迅速に対応でき ない場合には、タイムリーな商品提供機会を失う可能性があります。 （対応） 当社グループでは、製品関連法規の遵守並びに自主的に設定した厳しい基準に従って、設計、製造を行っています。発売前の開発段階では、徹底的に試験、調査研究を行い、品質と安全性を確認しています。発売後には、生活者相談窓口を通じて、商品への意見、要望等をくみ上げ、さらなる品質向上に努めています。 化学物質の安全性懸念や環境問題に対する要求に先回りした商品開発の推進、積極的な情報開示による品質保証活動の見える化とステークホルダーとのコミュニケーション強化に取り組んでいます。さらには、各国・地域の新たな法規制に対する影響分析、法規制への適合性を迅速に確認できるシステムの構築に取り組んでいます。 また、コーポレートリスクテーマ「重大品質問題対応」として、品質問題により重篤な被害が生じた場合に被害を最小化するための全社対応の強化と、重大品質問題発生防止に向けた社内啓発の強化を進めています。

コンプライアンス
（背景） 事業活動を行う上で、製品の品質・安全性、知的財産、環境保全、保安防災、労働安全、化学物質管理、取引管理、情報開示等の法規制等に対する企業の取り組みの強化が求められています。 （リスクと影響） ・世界的競争が激化する中で、差別化、販売スケジュールや製品納期の順守、業績目標達成等の圧力により不正リ スクが高まることが懸念されます。 ・在宅勤務と出社を組み合わせたハイブリッドワークが普及し、働き方の多様化が進む中で、職場での接点が減少 しています。加えて、コンプライアンスに対する過剰な警戒が職場のコミュニケーションを希薄化させ、人間関 係や職場環境に悪影響を及ぼすことがあり、ハラスメントや労務管理上のコンプライアンスリスクが増加する可 能性があります。 ・当社グループ及び委託先等が重篤なコンプライアンス違反を起こした場合は、当社グループの信用、財政状態及 び経営成績に影響を及ぼす可能性があります。 （対応） 当社グループは、「正道を歩む」（法と倫理に則って行動し、誠実で清廉な事業活動を行う）をコンプライアンスの原点と位置づけ、すべてのステークホルダーの支持と信頼にこたえていくための指針とし、行動規範である「花王ビジネスコンダクトガイドライン」の継続的な教育やコンプライアンス通報・相談への適切な対応等の活動を進めています。ハラスメントや労務管理上のコンプライアンスリスクについては、トップメッセージやケーススタディ等を通じて気づきを与えています。さらに、職場での相互理解を深めるための取り組みとして、対話促進活動「対話フェス」も行っています。また、重篤なコンプライアンスリスクの低減にフォーカスした活動として、事業に適用される法令遵守推進を計画的に実施し、特に重要な法令についてはその実施状況をコンプライアンス委員会がモニタリングしています。重篤なコンプライアンス違反を発見した場合、すぐに経営陣に報告され適切な対応を行えるよう、風通しの良い職場の実現を目指した活動を推進しています。

人財確保
（背景） 当社グループの「グローバル・シャープトップ」戦略を支える重要テーマは、最大の強みであり資産でもある「人財」の活力最大化です。しかし、グローバルでの人財の獲得競争は激化しており、また、個人のキャリアや働き方に対する価値観がこれまで以上に多様化しています。 （リスクと影響） ・大きな環境の変化を先取りし、各分野で必要とする高度な専門性を持つ人財や、変化を先導するリーダーとなる 人財の獲得と育成が推進できない場合には、中期経営計画「K27」の遂行に影響を及ぼす可能性があります。 （対応） 社員活力の最大化に向けて、多様なバックグラウンドや専門性を持つ人財が、大きな挑戦と国や地域、組織を超えた共創により、能力と個性を最大限に発揮するための取り組みを推進しています。 多様な人財が集い、活躍できる場を整備（フレキシブルな働き方の推進、DE&I推進、社内公募制度等）することで、人財獲得においての優位性を維持できると考えています。また、自学共生の機会の提供（業務を通した経験の拡大、DX等の先端教育を自律的に学べるプログラムの導入等）や自律的なキャリア形成を促進することで社員のさらなる成長が期待できます。 これらの取り組みに加えて、持続的な成長を支える人財の配置・育成や効果的な組織運営については、コーポレートリスクテーマとしても認識し、経営トップをメンバーとする人財企画委員会で毎月議論し、推進しています。

パンデミック
（背景） 感染症を取り巻く環境は常に変化しており、耐性菌による治療困難な感染症の再拡大を含む新興・再興感染症の出現により、パンデミックの発生が引き続き懸念されています。こうした感染症は拡大の時期や規模を予測しにくいことから、平時から有事を想定した準備や対応策を整えておくことが重要です。 （リスクと影響） ・パンデミックが発生すると、当社グループの拠点やサプライチェーン上での集団感染の発生やロックダウン等に より、製品やサービス提供に支障が生じる可能性があります。 ・パンデミックにより外出等の日常生活ができなくなると購買行動にも変化をもたらし、化粧品市場等が縮小する 可能性があります。このような事態が発生した場合、目標とする売上高、利益から大きな乖離が生じる可能性が あります。 ・パンデミックにより社員の日常生活が制限され、出社制限や感染予防策の必要、医療へのアクセス制限等が生じ る可能性があります。これにより、社員の健康管理や就労継続に影響が生じ、当社グループの事業活動の安定的 な運営が困難となる可能性があります。 （対応） コーポレートリスクテーマ「パンデミック対応」として、新型コロナウイルス感染症時の経験もふまえ、ガイドラインの改訂や各国行動計画の策定・更新、備蓄品の見直し等を通じて、社員の安全確保と事業継続の両立を図る体制整備を進めています。

社会課題への対応
（背景） 気候変動、プラスチックごみ問題、水資源の枯渇、生物多様性の損失、有害化学物質による汚染、原材料調達を含 むバリューチェーン全体における環境や人権問題、そして、高齢化社会の進行や衛生問題等の社会課題の増大は、健 康、安全、環境等に対する生活者の意識を高め、エシカル消費の潮流やサステナビリティに対する顧客ニーズの高ま りをもたらしています。 これら社会課題の解決に向けて、中期経営計画「K27」とESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」（KLP）を統合的に推 進しています。原材料の調達から生産、製品の使用、廃棄に至るあらゆる段階でのイノベーションを目指すととも に、社会・環境の両視点から花王が優先的に取り組むべき19の重点取り組みテーマについて目標（KPI）を設定し、 全社全部門が取り組み、社会のサステナビリティへの貢献を目指すと同時に、活動内容を積極的にステークホルダー に開示し透明性の高いエンゲージメントに努めています。 （リスクと影響） ・社会課題の解決に向けた取り組みが目標に対して不十分である、あるいは不十分と見なされた場合、製品やサー ビスを生活者や顧客に受け入れていただけず、目標とする売上高、市場シェアが得られない可能性があります。 ・KLPでコミットメントしたKPIの進捗状況を十分に示せないと、「グリーンウォッシュ」※1 と捉えられる等企業 価値の低下につながる可能性があります。一方、グリーンウォッシュを恐れ、積極的なESGに関する情報開示や発 信を控えると、「グリーンハッシング」※2 として、社会、顧客からの信頼低下のリスクにもつながります。 ・気候変動については、「２　サステナビリティに関する考え方及び取組　（２）気候変動への対応（TCFD提言へ の取組）」で示した「主な事業リスクと機会」に記載している移行リスク（炭素税の導入・引上げ、プラスチッ ク規制の導入、エネルギー価格の上昇、原材料価格の上昇）と物理リスク（異常気象の激甚化）があります。 ・バリューチェーン全体での人権侵害や人権への配慮不足と見なされた場合、社会、顧客からの信頼低下を招き、 事業活動に支障をきたす可能性があります。 ・化学物質に関する規制変更に対して適切かつ迅速に対応できない場合、事業活動への影響だけでなく、社会、顧 客からの信頼低下を招くリスクがあります。 ・サステナビリティに関する情報開示は、日本をはじめグローバル各国・地域で法令や規制等に基づく開示の義務 化が進んでおり、これら法規制を遵守できないと取引機会の損失、企業価値の低下につながる可能性がありま す。 （対応） 事業の成長と社会への貢献の両輪の実現を目指して、ESGコミッティのもとに、重点的に取り組むべきテーマを推 進する4つのESGステアリングコミッティを発足させ、ガバナンス体制を強化しています。ESGステアリングコミッテ ィは「脱炭素」「プラスチック包装容器」「人権・DE&I」「化学物質管理」からなり、テーマごとに執行役員クラス の責任者を置いています。テーマに関する機会とリスクを社会・環境・事業インパクトの面から分析・把握し、対応 計画を立案・推進することで、“ESGよきモノづくり”の実施を確実に進めています。 気候変動に関する対応は、上記ガバナンス体制の下で実施しており、各リスクへの対応策は、「２　サステナビリ ティに関する考え方及び取組　（２）気候変動への対応（TCFD提言への取組）」で示した「主な事業リスクと機会」 の「花王の対応状況」に記載しています。 人権を尊重するため、バリューチェーン上のリスクアセスメントを実施し、人権リスクと悪影響を特定・優先順位付け・予防・軽減するとともに、従業員の意識向上と対応プロセスの強化を図っています。 サステナビリティに関する情報開示については、必要な情報を正確に迅速に収集できる体制づくりを進め、事業展 開国の法規制を遵守しています。

※1 グリーンウォッシュ

企業が、製品やサービスについて、環境及びサステナビリティに関する特徴を誇張もしくは大げさに主張したり、それらに関する活動について十分な根拠なく訴求すること。

※2 グリーンハッシング

企業が、グリーンウォッシュを恐れ、自社の環境に関する取り組みや気候変動対策についての開示や発信を控えること。

レピュテーション
（背景） ソーシャルメディアの発展により、企業と生活者のコミュニケーションは多様化し、情報が迅速かつ広範囲に伝わる環境が一般化しています。当社グループにおいても、ソーシャルメディアを活用した多様なマーケティング活動を通じて、生活者とのエンゲージメントの向上を図っています。企業は、エンゲージメント機会を拡大できる一方で、レピュテーション（評判・信用）の形成に関わるリスクが顕在化しやすい状況にあります。 （リスクと影響） ・当社グループは、様々な情報発信やマーケティング活動を行っていますが、これらの活動において不適切又は不 用意な表現が使用された場合、ソーシャルメディア等を通じてネガティブな評判や誤解が拡散され、ブランド価 値や企業の信用を損なう可能性があります。 ・また、事業活動には様々なリスクが内在しており、これらのリスクが顕在化した場合には、当該リスクそのもの への対応に加え、当該リスクに起因して生じるレピュテーションリスクへの対応も必要となります。顕在化した リスクへの対応や、レピュテーションリスクへの対応が不十分である場合には、ソーシャルメディア等を通じて 企業の対応や姿勢が厳しく評価され、ブランド価値や企業の信用に悪影響を及ぼす可能性があります。 （対応） 当社グループでは、広告等における不適切な表現を防止するため、ESG等の観点を踏まえた事前チェック体制を整 備するとともに、社内教育を実施しています。また、ソーシャルメディアのモニタリングを通じて、リスクの早期発 見に努めています。さらに、リスクが顕在化した場合には、正確な情報や当社グループの考え方・姿勢を適時適切に 公表することで、レピュテーションの維持に努めています。なお、「レピュテーションリスク対応」は、コーポレー トリスクテーマとして取り組んでいます。

為替変動
（背景） 為替相場の変動は、外国通貨建ての売上高や原材料の調達コストに影響を及ぼします。また、連結決算における在外子会社の財務諸表の円貨換算額にも影響を及ぼします。 （リスクと影響） ・当社グループの機能通貨である円に対して外貨の為替変動が想定以上となった場合、財政状態及び経営成績に影 響を及ぼす可能性があります。 （対応） 外国通貨建て取引については、外貨預金口座を通じての決済、為替予約や通貨スワップ等のデリバティブ取引により為替変動リスクをヘッジすることで、経営成績に与える影響を軽減しています。なお、投機的なデリバティブ取引は行っていません。また、主要通貨の変動と事業への影響をモニタリングし、適時、経営会議に報告しています。そして、必要に応じて経営陣指示のもと、関係部門は事業への影響を軽減する対策を検討しています。

事業投資
（背景） 当社グループは、企業価値と相関関係の高いEVAによる投資判断のもと、事業成長やサステナビリティのために積極的な設備投資、M&A等を進めています。これら投資を今後も進めるとともに、継続的なEVA改善を通して企業価値の向上に努めていきます。 （リスクと影響） ・投資判断時に想定していなかった水準で、市場環境や経営環境が悪化し、計画との乖離等により期待される効果 が生み出せない場合、設備投資により計上した有形固定資産や、M&Aにより計上したのれんや無形資産の減損処理 により、財政状態及び経営成績に影響を及ぼす可能性があります。 （対応） 当社グループは、重要な投資に対して、期待される効果が計画から大きく乖離していないかを四半期決算毎に確認し、経営会議で報告しています。乖離した場合には、関係部門が必要に応じて今後の方向性や業績改善のための対策を検討しています。

訴訟
（背景） 当社グループは、グローバルで多岐にわたる事業展開をしており、様々な訴訟等を受ける可能性があります。 （リスクと影響） ・当連結会計年度において、当社グループに重要な影響を及ぼす訴訟等は提起されていません。しかしながら、訴 訟等が提起された場合、その動向によっては、当社グループの信用、財政状態及び経営成績に影響を及ぼす可能 性があります。 （対応） 当社グループは、事業に関わる各種法令を遵守するとともに、安全・安心な製品の提供、知的財産権の適正な取得・使用、契約条件の明確化、相手方との協議の実施等により紛争の発生を未然に防ぐよう努めています。また、グローバルで、重要な訴訟の提起や状況に関する報告が迅速かつ確実になされる仕組みを構築するとともに、当社グループ各国の担当者及び弁護士事務所等と連携し、訴訟等に対応する体制を整備しています。

#### （3）主要リスクの中期経営計画「K27」との関連性

14の主要リスクのうち、「原材料調達」、「市場・競争環境の変化」、「製品等の品質」、「人財確保」、「社

会課題への対応」、「事業投資」を中期経営計画「K27」との関連性が特に大きいリスクと認識して対応しています。

### ４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

当連結会計年度における当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、経営成績等）の状況の概要及び経営者の視点による経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は、以下のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末において判断したものです。

#### （1）経営成績の分析

注：以下、「実質」とは為替変動の影響を除く増減率を表示しています。また、数量等には製品構成差を含んでいます。

| 売上高 （億円） | 営業利益 （億円） | 営業利益率 （％） | 税引前利益 （億円） | 当期利益 （億円） | 親会社の 所有者に 帰属する 当期利益 （億円） | 基本的 1株当たり 当期利益 （円）
2025年12月期 | 16,886 | 1,641 | 9.7 | 1,698 | 1,206 | 1,201 | 260.30
2024年12月期 | 16,284 | 1,466 | 9.0 | 1,510 | 1,104 | 1,078 | 231.94
増減率 | 3.7％ | 11.9％ | － | 12.5％ | 9.3％ | 11.4％ | 12.2％
実質 3.7％

当期の世界経済は、関税政策の転換に伴う国際的なサプライチェーンの混乱や調達コストの上昇、欧州や中東を中心とした地政学リスクの長期化により不透明な状況が続く中、各地域において物価上昇下でも生活関連消費は底堅く推移しました。日本経済は賃上げの動きが見られるものの、物価高の影響が消費マインドを抑制しており、内需は緩やかな回復基調となりました。

当社グループの主要市場である日本のトイレタリー及び化粧品市場は、小売店の販売実績や消費者購入調査データによると前期を上回りました。

このような経営環境の中、当社グループは花王グループ中期経営計画「K27」達成のため、稼ぐ力を向上させながら、利益ある成長に向け、グローバル売り上げ拡大の基盤作りを推進しました。

売上高は、前期に対して 3.7％増の 1兆6,886億円（為替 0.0％増、実質 3.7％増（内訳：数量等 0.5％増、価格 3.2％増））となりました。営業利益は、1,641億円（対前期 174億円増）、営業利益率は 9.7％となりました。税引前利益は 1,698億円（対前期 188億円増）、当期利益は、1,206億円（対前期 102億円増）となりました。

基本的1株当たり当期利益は 260.30円となり、前期の 231.94円より 28.36円増加（前期比 12.2％増）しました。

当社グループが経営指標としているROIC（投下資本利益率）は9.7％となり、EVA（経済的付加価値）は、NOPAT（税引後営業利益）が大幅に増加する中、前期を 79億円上回り 411億円となりました。

なお、2025年8月6日開催の取締役会において、資本効率の向上と株主への一層の利益還元のため、自己株式の取得を決議し、総額800億円の自己株式を取得しました。また、2025年12月26日に1,230万株を消却しました。

当期の海外連結子会社等の財務諸表項目（収益及び費用）の主な為替の換算レートは、次のとおりです。

| 第1四半期 (1－3月) | 第2四半期 (4－6月) | 第3四半期 (7－9月) | 第4四半期 (10－12月)
米ドル | 152.65 | 円[ | 148.22円] | 144.49 | 円[ | 155.72円] | 147.41 | 円[ | 149.44円] | 154.04 | 円[ | 152.30円]
ユーロ | 160.48 | 円[ | 160.99円] | 163.73 | 円[ | 167.68円] | 172.30 | 円[ | 164.04円] | 179.33 | 円[ | 162.55円]
中国元 | 20.98 | 円[ | 20.63円] | 19.98 | 円[ | 21.51円] | 20.59 | 円[ | 20.84円] | 21.73 | 円[ | 21.19円]

注：[　]内は前期の換算レート

##### 〔セグメント別の概況〕

第1四半期で実施した報告セグメントの変更の概要は以下のとおりです。(参照113ページ　第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　（１）連結財務諸表　連結財務諸表に関する注記事項　６． セグメント情報）。

1.コンシューマープロダクツ事業をグローバルコンシューマーケア事業に、ハイジーン＆リビングケア事業をハイジーンリビングケア事業に、ヘルス＆ビューティケア事業をヘルスビューティケア事業に改称しています。

2.グローバルコンシューマーケア事業の中にビジネスコネクティッド事業を新設します。この事業は、業務用衛生製品（Washing Systems, LLCを除く）とライフケア製品等で構成しています。

3.Washing Systems, LLCはケミカル事業に組み入れています。

4.上記1～3のセグメントの再編により、前期の売上高及び営業利益を組み替えて表示しています。

##### セグメントの業績

| 売上高 | 営業利益
通期 | 増減率 | 通期 | 増減 （億円）
2024年 12月期 （億円） | 2025年 12月期 （億円） | （％） | 実質 （％） | 2024年12月期 | 2025年12月期
（億円） | 利益率 （％） | （億円） | 利益率 （％）
|  | ファブリック＆ホームケア製品 | 3,757 | 3,891 | 3.6 | 3.4 | 684 | 18.2 | 741 | 19.1 | 57
|  | サニタリー製品 | 1,686 | 1,602 | (5.0) | (4.0) | 73 | 4.4 | 71 | 4.5 | (2)
| ハイジーンリビングケア事業 | 5,443 | 5,493 | 0.9 | 1.1 | 758 | 13.9 | 813 | 14.8 | 55
| ヘルスビューティケア事業 | 4,240 | 4,329 | 2.1 | 2.2 | 344 | 8.1 | 391 | 9.0 | 47
| 化粧品事業 | 2,441 | 2,616 | 7.2 | 6.9 | (37) | (1.5) | 104 | 4.0 | 141
| ビジネスコネクティッド事業 | 405 | 392 | (3.2) | (3.2) | 52 | 12.9 | 23 | 5.8 | (30)
グローバルコンシューマーケア事業 | 12,528 | 12,830 | 2.4 | 2.5 | 1,117 | 8.9 | 1,331 | 10.4 | 213
ケミカル事業 | 4,213 | 4,515 | 7.2 | 6.9 | 357 | 8.5 | 302 | 6.7 | (55)
小　　計 | 16,741 | 17,345 | 3.6 | 3.6 | 1,475 | － | 1,633 | － | 158
セグメント間消去又は調整 | (457) | (458) | － | － | (8) | － | 8 | － | 16
合　　計 | 16,284 | 16,886 | 3.7 | 3.7 | 1,466 | 9.0 | 1,641 | 9.7 | 174

販売実績

（億円、増減率％）

通期 | 日本 | アジア | 米州 | 欧州 | 合計
|  | ファブリック＆ホームケア製品 | 2024年 | 3,279 | 443 | 35 | － | 3,757
2025年 | 3,460 | 401 | 30 | － | 3,891
増減率 | 5.5 | (9.5) | (12.4) | － | 3.6
実質 | 5.5 | (11.3) | (9.3) | － | 3.4
サニタリー製品 | 2024年 | 765 | 921 | － | － | 1,686
2025年 | 716 | 886 | － | － | 1,602
増減率 | (6.3) | (3.8) | － | － | (5.0)
実質 | (6.3) | (2.1) | － | － | (4.0)
ハイジーンリビングケア事業 | 2024年 | 4,044 | 1,364 | 35 | － | 5,443
2025年 | 4,176 | 1,286 | 30 | － | 5,493
増減率 | 3.3 | (5.7) | (12.4) | － | 0.9
実質 | 3.3 | (5.1) | (9.3) | － | 1.1
ヘルスビューティケア事業 | 2024年 | 2,121 | 367 | 1,125 | 627 | 4,240
2025年 | 2,250 | 365 | 1,091 | 623 | 4,329
増減率 | 6.1 | (0.6) | (3.1) | (0.6) | 2.1
実質 | 6.1 | (0.1) | (1.4) | (3.4) | 2.2
化粧品事業 | 2024年 | 1,665 | 391 | 79 | 306 | 2,441
2025年 | 1,770 | 453 | 77 | 315 | 2,616
増減率 | 6.3 | 15.8 | (1.9) | 2.9 | 7.2
実質 | 6.3 | 16.2 | (1.0) | (0.0) | 6.9
ビジネスコネクティッド事業 | 2024年 | 402 | 2 | － | － | 405
2025年 | 388 | 4 | － | － | 392
増減率 | (3.5) | 47.4 | － | － | (3.2)
実質 | (3.5) | 47.7 | － | － | (3.2)
グローバルコンシューマーケア事業 | 2024年 | 8,232 | 2,125 | 1,239 | 933 | 12,528
2025年 | 8,585 | 2,108 | 1,199 | 938 | 12,830
増減率 | 4.3 | (0.8) | (3.2) | 0.6 | 2.4
実質 | 4.3 | (0.2) | (1.6) | (2.3) | 2.5
ケミカル事業 | 2024年 | 1,384 | 1,050 | 836 | 944 | 4,213
2025年 | 1,446 | 1,208 | 869 | 993 | 4,515
増減率 | 4.5 | 15.1 | 3.9 | 5.2 | 7.2
実質 | 4.5 | 14.2 | 6.7 | 2.3 | 6.9
セグメント間売上高の消去 | 2024年 | (386) | (37) | (1) | (32) | (457)
2025年 | (397) | (32) | (2) | (27) | (458)
売上高 | 2024年 | 9,230 | 3,137 | 2,073 | 1,845 | 16,284
2025年 | 9,634 | 3,283 | 2,065 | 1,904 | 16,886
増減率 | 4.4 | 4.7 | (0.4) | 3.2 | 3.7
実質 | 4.4 | 4.8 | 1.7 | 0.3 | 3.7

注：グローバルコンシューマーケア事業は、外部顧客への売上高を記載しており、ケミカル事業では、グローバルコンシューマーケア事業に対する売上高を含めています。地域別の売上高は、販売元の所在地に基づき分類しています。

売上高に占める海外の割合は、前期の43.3％から42.9％となりました。なお、第1四半期より販売元の所在地に基づいた割合を開示しています。前期も同様の方法で算出しています。

売上高 対前期分析

| 増減率 （％） |
為替 （％） | 実質 （％） |
数量等 （％） | 価格 （％）
|  | ファブリック＆ホームケア製品 | 3.6 | 0.2 | 3.4 | 1.4 | 2.0
|  | サニタリー製品 | (5.0) | (1.0) | (4.0) | (3.0) | (1.1)
| ハイジーンリビングケア事業 | 0.9 | (0.2) | 1.1 | 0.1 | 1.0
| ヘルスビューティケア事業 | 2.1 | (0.1) | 2.2 | 2.0 | 0.2
| 化粧品事業 | 7.2 | 0.3 | 6.9 | 5.9 | 1.0
| ビジネスコネクティッド事業 | (3.2) | (0.0) | (3.2) | (4.6) | 1.4
グローバルコンシューマーケア事業 | 2.4 | (0.0) | 2.5 | 1.7 | 0.8
ケミカル事業 | 7.2 | 0.3 | 6.9 | (3.2) | 10.1
合　　計 | 3.7 | 0.0 | 3.7 | 0.5 | 3.2

注：ケミカル事業の売上高は、セグメント間取引を含んでいます。

グローバルコンシューマーケア事業

売上高は、前期に対して2.4％増の1兆2,830億円（為替0.0％減、実質2.5％増（内訳：数量等1.7％増、価格0.8％増））となりました。

世界では、引き続き生活者の低価格志向が見られる一方、実用性や付加価値の高い製品への需要は依然として堅調に推移しています。同様に、日本でも生活者の消費行動の二極化が見られる中、個人消費の落ち込みは緩やかな持ち直しを見せているものの、物価上昇の影響はなお続いています。このような中、引き続き、高付加価値製品の提案やその価値に見合った価格改定等により、稼ぐ力を向上させながら利益ある成長に向け、グローバル売り上げ拡大の基盤作りに取り組みました。

以上の結果、日本の売上高は、前期に対して、4.3％増の8,585億円となりました。

アジアの売上高は、0.8％減の2,108億円（実質0.2％減）となりました。

米州の売上高は、3.2％減の1,199億円（実質1.6％減）となり、欧州の売上高は、0.6％増の938億円（実質2.3％減）となりました。

営業利益は、原材料価格上昇の影響がある中、販売数量の増加と稼ぐ力の向上が寄与し1,331億円（対前期213億円増）となりました。

当社は、〔ハイジーンリビングケア事業〕、〔ヘルスビューティケア事業〕、〔化粧品事業〕、〔ビジネスコネクティッド事業〕を総称して、グローバルコンシューマーケア事業としております。

〔ハイジーンリビングケア事業〕

売上高は、前期に対し0.9％増の5,493億円（為替0.2％減、実質1.1％増（内訳：数量等0.1％増、価格1.0％増）、なお、2024年6月に実施したペットケア事業譲渡の影響を実質からさらに除くと1.6％増）となりました。

ファブリック＆ホームケア製品の売り上げは、前期に対して3.6％増の3,891億円（為替0.2％増、実質3.4％増（内訳：数量等1.4％増、価格2.0％増））となりました。

ファブリックケア製品の売り上げは、前期を上回りました。日本では、衣料用洗剤「アタック抗菌EX」シリーズの改良品等が、市場の伸長に加え高付加価値化に伴う価格改定の効果もあり、売り上げ増とともにシェア拡大に寄与しました。柔軟仕上げ剤は、計画通りに推移しました。

ホームケア製品の売り上げは、前期を上回りました。日本では、食器用洗剤、台所用洗剤等が好調に推移し、11月に販売を再開した「クイックル洗面ボウルクリーナー」も順調に推移しました。

ファブリック＆ホームケア製品の営業利益は、741億円（対前期57億円増）となりました。

サニタリー製品の売り上げは、前期に対して5.0％減の1,602億円（為替1.0％減、実質4.0％減（内訳：数量等3.0％減、価格1.1％減）、なお、2024年6月に実施したペットケア事業譲渡の影響を実質からさらに除くと2.4％減）となりました。生理用品「ロリエ」の売り上げは、前期を上回りました。中国ではロイヤルティマーケティングが奏功し、「スーパースリムガード」等の売り上げが好調に推移しました。ベビー用紙おむつ「メリーズ」の売り上げは、アジアにおける競合の攻勢等を受け、前期を下回りました。

サニタリー製品の営業利益は、71億円（対前期2億円減、なお、2024年6月に実施したペットケア事業譲渡の影響を除くと41億円増）となりました。

ハイジーンリビングケア事業の営業利益は、813億円（対前期55億円増、なお、2024年6月に実施したペットケア事業譲渡の影響を除くと98億円増）となりました。

〔ヘルスビューティケア事業〕

売上高は、前期に対して2.1％増の4,329億円（為替0.1％減、実質2.2％増（内訳：数量等2.0％増、価格0.2％増））となりました。

スキンケア製品の売り上げは、前期を上回りました。日本では、UVケア製品やシート関連のシーズン品が好調に推移し、前期を上回りました。米州の売り上げは、前期を下回りました。「Bioré UV Aqua Rich」の展開強化や「JERGENS」の新製品が好調に推移しましたが、競合からの攻勢を受けました。

ヘアケア製品の売り上げは、前期を大幅に上回りました。日本では、昨年発売した高価格帯のヘアケアブランド「melt」、「THE ANSWER」が増収に大きく寄与しました。欧米のヘアサロン向け製品の売り上げは、前期を下回りました。「ORIBE」はEコマースを中心に好調に推移しましたが、「GOLDWELL」が米国や欧州の景況感悪化等の影響を受けました。

パーソナルヘルス製品の売り上げは、前期を上回りました。日本では「ピュオーラ炭酸ハミガキ」が好調に推移し、日本と中国では「めぐりズム」のアイマスクの改良品が伸長しました。

営業利益は、391億円（対前期47億円増、なお、前期に実施した欧米子会社の構造改革費用の影響を除くと13億円増）となりました。

〔化粧品事業〕

売上高は、前期に対して7.2％増の2,616億円（為替0.3％増、実質6.9％増（内訳：数量等5.9％増、価格1.0％増））となりました。

日本の売り上げは、前期を上回りました。注力6ブランドにおいては、好調を継続している「Curél」、「KANEBO」、SOFINA iP等の新製品が大きく貢献した「SOFINA」、インバウンド需要を捉えた「SENSAI」等が増収に寄与しました。その他のブランドについても堅調に推移しました。アジアの売り上げは、前期を大幅に上回りました。中国の売り上げは、現地生産の拡大や製品価値の適切な訴求による競争力強化に加え、昨年は流通在庫の適正化に伴う出荷抑制実施もあり、前期を大幅に上回りました。また、注力しているタイでは、「KANEBO」や「KATE」が計画を上回る進捗を示しました。欧州では、「SENSAI」が好調に推移したほか、「Curél」についても展開を強化しました。

営業利益は、注力6ブランドへの集中投資や稼ぐ力の強化、事業のスリム化が利益改善に大きく寄与し、104億円（対前期141億円増）となりました。

〔ビジネスコネクティッド事業〕

売上高は、前期に対して3.2％減の392億円（為替0.0％減、実質3.2％減（内訳：数量等4.6％減、価格1.4％増、なお、2024年8月に実施した飲料事業譲渡の影響を実質からさらに除くと1.5％増）となりました。

業務用衛生製品の売り上げは、前期を上回りました。メディカル、介護分野は競合との価格競争の影響を受け前年並みの伸長でしたが、フードサービス、宿泊・レジャー分野においては、堅調な市況に伴い厨房用洗浄剤や客室消耗品の需要が引き続き高まりました。

営業利益は、23億円（対前期30億円減、なお、2024年8月に事業譲渡を実施した飲料事業の影響を除くと対前期34億円増）となりました。

ケミカル事業

売上高は、前期に対して7.2％増の4,515億円（為替0.3％増、実質6.9％増（内訳：数量等3.2％減、価格10.1％増））となりました。

油脂製品は、地域毎の需要の状況には違いが出たものの、油脂原料価格の上昇を受けて実施した販売価格改定の貢献が大きく、売り上げは前期を上回りました。

機能材料製品は、自動車関連分野等の対象市場の停滞の影響を受けた一方で、販売価格改定の効果の寄与もあり、売り上げは前期並みになりました。

情報材料製品は、半導体関連やハードディスク等の対象分野の需要が堅調に推移し、その着実な取り込みを通じて、売り上げは伸長しました。

営業利益は、一部の対象分野での需要の減少に原料価格変動等の影響が加わり、302億円（対前期55億円減）となりました。

#### （2）財政状態の分析

#### （連結財政状態）

| 前連結会計年度 2024年12月末 | 当連結会計年度 2025年12月末 | 増減
資産合計（億円） | 18,672 | 18,751 | 78
負債合計（億円） | 7,684 | 7,804 | 120
資本合計（億円） | 10,988 | 10,947 | (41)
親会社所有者帰属持分比率 | 57.1％ | 56.7％ | -
1株当たり親会社所有者帰属持分（円） | 2,296.69 | 2,352.49 | 55.80
社債及び借入金（億円） | 1,311 | 1,317 | 6

資産合計は、前期末に比べ 78億円増加し、1兆8,751億円となりました。主な増加は、有形固定資産 198億円、棚卸資産 177億円、主な減少は、現金及び現金同等物 344億円です。

負債合計は、前期末に比べ 120億円増加し、7,804億円となりました。主な増加は、営業債務及びその他の債務 121億円、未払法人所得税等 108億円です。

資本合計は、前期末に比べ 41億円減少し、1兆947億円となりました。主な増加は、当期利益 1,206億円、在外営業活動体の換算差額 265億円であり、主な減少は、2025年8月6日開催の取締役会決議に基づく自己株式の取得 800億円、配当金 727億円です。また、2025年12月26日に自己株式の消却1,230万株を実施しました。

なお、親会社所有者帰属持分比率は、前期末の 57.1％から 56.7％となりました。親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）は 11.3％となりました。

#### （3）キャッシュ・フローの分析

##### （連結キャッシュ・フローの状況）

| 通期 | 増減 （億円）
2024年12月期 （億円） | 2025年12月期 （億円）
営業活動によるキャッシュ・フロー | 2,016 | 1,997 | (19)
投資活動によるキャッシュ・フロー | (459) | (698) | (239)
フリー・キャッシュ・フロー（営業活動＋投資活動） | 1,557 | 1,299 | (258)
財務活動によるキャッシュ・フロー | (1,046) | (1,751) | (706)

営業活動によるキャッシュ・フローは、1,997億円となりました。主な増加は、税引前利益 1,698億円、減価償却費及び償却費 858億円であり、主な減少は、法人所得税等の支払額 310億円、棚卸資産の増減額 101億円です。

投資活動によるキャッシュ・フローは、△698億円となりました。主な内訳は、有形固定資産の取得による支出 612億円です。

営業活動によるキャッシュ・フローと投資活動によるキャッシュ・フローを合計したフリー・キャッシュ・フローは、1,299億円となりました。

財務活動によるキャッシュ・フローは、△1,751億円となりました。安定的かつ継続的な配当を重視しており、またEVA及びROIC視点から資本効率の向上を目的として、自己株式の取得及び消却も弾力的に行っていきます。当期の主な内訳は、2025年8月6日開催の取締役会決議に基づく自己株式の取得 800億円、非支配持分への支払いを含めた支払配当金728億円、リース負債の返済による支出 223億円です。

当期末の現金及び現金同等物の残高は、為替変動による影響を含めて前期末に比べ 344億円減少し、3,233億円となりました。

（4）重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定

当社の連結財務諸表は、「連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則」（昭和51年大蔵省令第28号。以下、「連結財務諸表規則」）第312条の規定により、国際会計基準（以下、「IFRS会計基準」）に準拠して作成しております。この連結財務諸表の作成にあたって、採用している重要な会計方針及び見積りについては、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　(1) 連結財務諸表　連結財務諸表に関する注記事項　3．重要性がある会計方針」及び「4．重要な会計上の見積り及び見積りを伴う判断」に記載のとおりであります。

#### （5）資本の財源及び資金の流動性についての分析

使用権資産を含む重要な資本的支出の2026年度の予定額は、約910億円であり、主に当社グループ内の資金を有効活用する予定であります。なお、計画については「第３　設備の状況　３　設備の新設、除却等の計画」に記載のとおりであります。

#### （6）生産、受注及び販売の実績

当社グループの生産・販売品目は、産業界向けのケミカル製品から一般消費者向けのコンシューマー製品まで極めて多種多様であり、それら製品の在庫をほぼ一定の必要水準に保つように、主として見込み生産を行っております。従って、生産実績は販売実績に類似しております。生産及び販売の実績については、「(1) 経営成績の分析」に記載のとおりであります。

#### （7）経営成績に重要な影響を与える要因

経営成績に重要な影響を与える要因については、「３　事業等のリスク」に記載のとおりであります。

#### （8）経営方針・経営戦略、経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

経営方針・経営戦略、経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標については、「１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」、達成状況は、「(1) 経営成績の分析」に記載のとおりであります。

### ５ 【重要な契約等】

合弁事業契約

国名 | 契約先 | 合弁会社名称 | 出資比率 ※1 | 契約日
マレーシア | IOI Oleochemical Industries Berhad | Fatty Chemical (Malaysia) Sdn. Bhd. | 70.0％ ※2 | 1988年2月29日
インドネシア | PT Rodamas | PT Kao Indonesia | 50.01％ | 1994年8月29日

※1　当連結会計年度末の出資比率を記載しております。

※2　出資比率は、間接出資比率であり、 Kao Singapore Private Limited（当社100％出資）が出資しております。

### ６ 【研究開発活動】

私たちは、持続可能で豊かな共生世界を実現することを使命に、「未来のいのちを守る企業」として、人、社会、地球に貢献することを目指しております。研究開発部門では、多様な国や地域の生活者の様々な文化やニーズを深く理解し、独創的なシーズと組み合わせることにより、新たな価値や市場を創造する画期的な商品・技術の開発に取り組んでおります。

これらの取り組みの一環として、紫外線や暑熱環境といった外的ストレスから人の肌を守り、生活者のQOL（Quality of Life：生活の質）向上に貢献するスキンプロテクション事業への注力を進めました。

UVケア製品では、肌上で紫外線防御剤を含む塗膜が均一に形成される設計を基盤とし、肌表面の湿度環境にも着目した日やけ止め「ビオレUV アクアリッチ エアリーホールドクリーム」を開発しました。日常的な環境変化に応じた塗膜挙動を考慮した処方設計により、生活場面において安定した紫外線防御性能と使用感を実現しています。

また、塗膜挙動を精緻に制御する技術基盤のもと、紫外線防御性能と使用感の両立を目指した処方設計を推進しました。これらの技術的知見は、海外市場向けの「Bioré UV Aqua Rich（ビオレUV アクアリッチ）」シリーズの開発にも活用されています。

汗ケア製品では、暑熱環境における湿度・温度ストレス※を低減し、肌の快適性を向上させる研究を進め、その成果を「ビオレZero」シリーズの製品開発に活用しました。皮膚表面における汗の挙動を詳細に解析することで、汗を素早く乾かす独自技術の開発を推進しています。これらの研究成果は、海外市場においても現地の生活環境や使用実態に応じた製品展開につながっており、インドネシアで展開する「Bioré Breeze DEODORANT（ビオレ ブリーズデオドラント）」にも応用されています。

今後も、皮膚科学研究と生活者理解を融合させ、スキンプロテクション分野における技術の高度化と、グローバルな市場ニーズに対応した製品開発を推進することで、人々の健やかで快適な暮らしに貢献してまいります。

当社グループ全体で、約2,800名が研究開発業務に携わっております。

当連結会計年度におけるグループ全体の研究開発費は、611 億円（売上高比 3.6％）であり、主な成果は、下記のとおりであります。

※：汗・ベタつきの不快感

グローバルコンシューマーケア事業

〔ハイジーンリビングケア事業〕

人々の生活スタイルや価値観の多様なニーズに応え、清潔で安心して暮らせる生活空間の実現や、誰もが自分

らしく快適に過ごせるための商品・サービスを提供すべく、幅広い分野での研究開発を進めております。

ファブリックケア製品及びホームケア製品における研究開発力のさらなる進化と、多様なステークホルダーとの

共創を通じたサステナブルな社会の実現を目的として、12月に和歌山事業場内に「Lifestyle Innovation Center

（ライフスタイルイノベーションセンター）」を竣工しました。

ファブリックケア製品では、衣料用洗剤「アタック抗菌EX」シリーズを改良新発売しました。本シリーズの特

長である抗菌※1 性能に加え、「アタック抗菌EX」は、花王初の黄ばみ除去成分の新配合により皮脂洗浄力の向上

を図っています。「アタック抗菌EX　部屋干し用」は、高湿度環境の密集干し※2 でも、消臭性能を発揮する処方

設計としました。

柔軟仕上げ剤ブランド「ハミングフレア」からは、新剤型の洗たく用香りづけ剤 「ハミングフレア アロマビ

ーズ」を発売しました。顆粒に特殊加工を施した「フレグランスポケット製法」により、冷水にも溶けやすく、

洗たく後の溶け残りを抑制します。また、衣類長持ち設計により、洗たく中の色あせ抑制※3 にも寄与します。

ホームケア製品では、食器用洗剤 「キュキュット」から、「キュキュット ゴシゴシいらずの泡パック」を発

売しました。酵素パワーin処方により、高い洗浄力を発揮するとともに、シンク内の食器全体を泡で覆うことが

できるスプレー設計により、従来のこすり洗い工程の簡略化を可能にしています。その結果、食器洗い時間の約

30％短縮※4、すすぎ時の水量の約20％削減※4 に寄与します。

当事業に係る研究開発費は、146 億円であります。

※1：すべての菌の増殖を抑えるわけではありません

※2：干しはじめの洗たく物周辺の環境

※3：衣類によって効果は異なります

※4：当社手洗い品比。鍋とフライパンを除く標準使用方法で比較

〔ヘルスビューティケア事業〕

世界の人々の肌や髪を深く知るとともに、人が本来持っている健康力を生かしたQOLの向上を目指した本質研究

と、革新的な技術と品質によるユニークで付加価値の高い製品の提案をとおして、健康美と清潔衛生を実現する

研究開発に取り組んでいます。

スキンケア製品では、「ビオレ」から、「ビオレ　ザ　ボディ　ととのい肌」を発売しました。花王独自の皮

脂選択洗浄成分※1 を配合し、肌のうるおいに必要な皮脂は残しつつ、不要な皮脂を洗い流す処方設計により、

部位ごとに異なる肌状態を有する「ベタカサまざり肌※2」に対応しています。

ヘアケア製品では、ヘアケア事業変革の新ブランド第三弾として「MEMEME（ミーミーミー）」を発売しまし

た。「ミーミーミー クラッシュジェルトリートメント」は、ジェル剤型を採用し、使用時に手で伸ばすと剤が

崩れるように変化し、髪になじみやすくなる設計としています。

パーソナルヘルス製品では、「めぐりズム」から、炭酸※3配合ジェルパック「めぐりズム 貼る炭酸※3シリー

ズ」として、額・首もと用及び足用の2タイプを発売しました。炭酸※3を含む冷感ジェルシートが肌に密着し、

使用中の快適性を高めます。

当事業に係る研究開発費は、213億円であります。

※1：オレフィンC16スルホン酸Na

※2：脂性と乾燥が混在している肌の状態

※3：起泡剤

〔化粧品事業〕

世界の人々の肌を深く知る本質研究による確かなエビデンスと五感に訴える感性研究を融合し、一人ひとりの

「美」と「個性」に寄り添う新しい価値創造を目指しております。

カウンセリング化粧品では、「KANEBO（カネボウ）」から、「カネボウ クリーム イン デイII」、「カネボ

ウ クリーム イン ナイトII」を発売しました。肌を乾燥から守る「胎脂」の擬似機能成分

「TAISHITM Complex※1」を配合し、朝と夜の肌状態に応じた処方及び塗膜設計としています。

「est（エスト）」では、ベーシックラインとして「エスト ザ ローション EX」、「エスト ザ エマルジョン

EX」を発売しました。独自開発成分 「エクトビオシス※2」を配合し、角層内の水分保持機能に着目した保湿設計

により、乾燥環境下でもうるおいの持続を図っています。また、植物工場「SMART GARDEN（スマートガーデ

ン）」における独自の栽培・抽出方法で精製された高純度植物エキス※3 を含む複合保湿成分を配合しています。

当事業に係る研究開発費は、114 億円であります。

※1：基剤：長鎖分岐脂肪酸コレステリル、マカデミアナッツ油脂肪酸フィトステリル

保湿：Ｎ‐ステアロイルジヒドロスフィンゴシン、濃グリセリン

※2：保湿：エクトイン、コハク酸ジグリコールグアニジン*、トレハロース、グリセリン

*医薬部外品はコハク酸2-（2-ヒドロキシエトキシ）エチルグアニジン

※3：SGローマカミツレエキス、SGローズマリーエキス

〔ビジネスコネクティッド事業〕

プロフェッショナルからの高度な衛生ニーズに応えるとともに、高機能な製品開発とモニタリング技術を活用

した一人ひとりへの精度の高いソリューションの提供を通じて、心身の健康を支え、人々のウェルネス向上に貢

献する研究を推進しています。

ヘルスケア分野における研究知見を、情報と商品の両面から生活者に直接提供する新たなブランドとして、

「花王ライフケア研究所」を立ち上げ、歩行から姿勢のゆがみを解析するアプリ「my Symmetry（マイシンメトリ

ー）」の提供を開始しました。今後、研究知見の活用を通じた新たな価値創出を目指していきます。

BtoB衛生関連製品では、花王プロフェッショナル・サービス株式会社（KPS）が、介護・医療施設向けに「パワ

フル消臭ストロング」シリーズを全国発売しました。 本シリーズでは、尿臭や便臭といった施設特有の課題に対

応するため、独自の香料技術※1 及び防臭技術※2、※3 を採用し、施設内の消臭ニーズへの対応を図っています。

当事業に係る研究開発費は、13 億円であります。

※1: 尿臭・便臭をガードする独自香料が悪臭を弱めるとともに、悪臭を取り込み、よい香りに変化させる技術（悪臭ガード

ハーモセント技術）

※2:「パワフル消臭ストロング 消臭芳香剤」を除く

※3: 清掃後の対象物に独自の防臭成分が働き、尿臭の発生を防ぐ技術（尿臭ブロッカー）

ケミカル事業

油脂科学、界面科学、高分子科学等における研究開発の成果を基盤に、顧客やパートナーとの共創を通じて、

環境・社会課題の解決に貢献する特徴あるケミカル製品・ソリューションの創出に取り組んでおります。

油脂製品では、オレオケミカルや三級アミンにおいて独自の触媒・プロセス技術開発を進めております。

機能材料製品では、鉄バクテリア由来の茶褐色汚泥を除去できる産業用除去剤「ルナクリア」を発売し、

インフラメンテナンス分野における作業負荷低減に寄与しています。また、株式会社アイシンと共同開発した常

温防錆洗浄剤「ステイブライト」は、CO 2 排出量削減効果が評価され、第52回環境賞※において環境大臣賞を受賞

しました。

情報材料製品では、フラックス洗浄剤や半導体用薬剤をはじめとする電子部品用洗浄剤「クリンスルー」

シリーズを展開し、多様な製造工程ニーズに対応した洗浄ソリューションを提供しています。今後も、界面制御

技術と洗浄技術を基盤に、パートナー企業と連携した課題解決提案を強化してまいります。

当事業に係る研究開発費は、127億円であります。

※：国立環境研究所・日刊工業新聞社共催、環境省後援